S-p.su

Антикризисные новости
10 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Методы портфельного анализа

Портфельный анализ

Портфельный анализ (portfolio analysis) – это сравнительный стратегический анализ для бизнес-юнитов (бизнес-единиц) компании, один из этапов в разработке маркетинговой стратегии, призванный получить в первом приближении рекомендации по приоритетности распределении инвестиционных ресурсов в компании.

Термин портфельный анализ – термин стратегического маркетинга. При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из этих рынков.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» («Новая корпоративная стратегия». И. Ансофф. ISBN 5-314-00105-5)

Задачи портфельного анализа:

  • согласование бизнес-стратегий подразделений компании с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
  • портфельный анализ баланса подразделений;
  • формирование исполнительных задач подразделениям;
  • распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
  • проведение реструктуризации предприятия или отдельных подразделений.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо – отдельным подразделением, центром формирования прибыли, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Исследование портфеля допускает использование различных методов. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.

Одним из наиболее известных методов портального анализа является матрица «рост – часть рынка» (матрица БКГ), разработанная Бостонской консалтинговой группой в 60-х годах прошлого века. Данная матрица основывается на двух показателях, которые не всегда обеспечивают удовлетворительный результат.

Матрица портфельного анализа «McKincey» – «General Electric» более гибкая, является расширенным вариантом матрицы БКГ, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Эта модель матрицы включает в рассмотрение значительно больше данных, чем Бостонская матрица. Показатель роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а показатель части рынка – в стратегическое положение. Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции.

«Матрица направленной политики» была разработана в компании «Shell», в связи с быстрыми рыночными изменениями, которые не давали возможность применять известные методы прогнозирования позиций бизнеса-единиц организации. Данная модель позволяет выбрать определенную стратегию в зависимости от выбранных приоритетов: ориентации на жизненный цикл конкретного вида продукции или денежный поток. Модель « Shell » позволяет поддерживать баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов стратегических единиц бизнеса. Вместе с тем модель « Shell » имеет ряд ограничений: сфера использования модели ограничена капиталоемкими областями промышленности.

Матрица портального анализа Игоря Ансоффа является самой органичной разновидностью портфельных матриц. Она предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – одностороння ориентация на рост, учет всего двух, хоть и самых важных, показателей (товар – рынок).

Д. Абель развил подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный, третий показатель для определения бизнеса – технологию.

Важная особенность портфельного анализа – это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий. Общими недостатками всех матричных методов портального анализа стоит отнести: неточность результатов сравнения стратегических единиц бизнеса, которые принадлежат к разным областям промышленности, субъективизм в определении количественной оценки

Методы портфельного анализа.

Анализ портфеля продукции – один из важнейших элементов стратегического управления. Этот анализ позволяет понять, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой и что фирма в целом – это не простая сумма составляющих её частей бизнеса. Т.е. здесь проявляется синергетический эффект.

Термин “портфель”впервые был предложен американским экономистом Марковичем и означал пакет акций компании.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это продукт или группа продуктов, возможно, сопровождаемых сервисным обслуживанием, которые реализуются на данном рынке или рыночном сегменте.

Так вот применительно к стратегическому управлению, портфель – это совокупность СЕБ данноц компании.

Портфель считается эффективным , когда различные СЕБ находятся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Выделяют три шага в проведении анализа бизнеса (портфеля бизнесов):

1. Фиксация СЕБ (здесь надо выделить СЕБ, узнать, какие они и сколько их).

2. Сбор и анализ информации о привлекательности отрасли, конкурентной позиции фирмы, возможностях и угрозах, ресурсах фирмы и др.

3. Формирование желаемого портфеля бизнеса.

2. Понятие портфельных (матричных) методов:

Портфельные методы – это простая форма оценки и сравнения различных сфер деятельности фирмы или СЕБ.

Центральным моментом в данных методах является построение матриц, состоящих из нескольких клеток (поэтому портфельные методы называют ещё и матричными).

Матричные методы используются обычно в двух случаях : 1) для диагностики положения фирмы по сравнению с конкурентами; и 2) для диагностики ассортиментной структуры фирмы по сравнению с ситуацией на рынке (т.е.

Читать еще:  Анализ эффективности использования персонала предприятия

насколько ассортимент соответствует сложившейся ситуации).

Если у фирмы узкий ассортимент продукции, то главная цель анализа – это ответ на вопрос: должна ли фирма вступать в новые области деятельности.

Использование матричных методов проводится в три этапа :

1) выделение СЕБ (стратегическое сегментирование);

2) установление стратегического положения (изображение матрицы и установление в ней положения различных СЕБ);

3) формирование выводов для построения стратегии.

Эта матрица была разработана фирмой “Boston Consalting Group” в конце 60-х гг. Она позволяет оценить и спланировать ассортимент выпускаемой продукции в соответствии с двумя факторами : 1) темп роста рынка, который характеризует внешнее окружение предприятия; и 2) относительная доля рынка, которая характеризует внутренние факторы фирмы (её сильные и слабые стороны).

Относительная доля рынка показывает отношение доли на рынке, которая принадлежит данной фирме, по сравнению с конкурентами.

Согласно матрице BCG, все продукты в соответствии с вышеуказанными факторами делятся на (см. рис.):

Продукты-вопросы.Это новые перспективные продукы. Для них характерен высокий темп роста рынка и малая доля рынка. Такие продукты надо поддерживать, они приносят, обычно, убытки (-), т.к. требуют больших капиталовложений.

Продукты-звёзды.Для них характерены высокий темп роста рынка и большая доля рынка. Спрос на них растёт, поступления от их продажи постоянно увеличиваются, но существуют ещё и достаточно большие издержки на их поддержание и доработку. Поэтому прибыли они, как правило, не приносят (0).

Продукты-«дойные коровы».Это уже довольно известные на рынке продукты, занимающие на нём доминирующее положение. В них уже не вкладываются деньги и они приносят прибыль (+)

Продукты-собаки.Эти продукты находятся на стадии «умирания». Обычно, они не приносят прибыли или убыточны (-,0). Фирма должна безболезненно от его продажи. Как мы видим, метод BCG позволяет проследить жизненный цикл товаров. Так, новый продукт, становясь товаром-вопросом, имеет две альтернативы своего дальнейшего развития: 1) он может перейти в разряд звёзд, потом стать «коровой» и в конце концов – собакой, т.е. пройти все стадии своей жизни; или 2) он может сразу

попасть в «собаки» и покинуть рынок.

Согласно иетоду BCG эффективный портфель прдуктов должен содержать каждый из видов продуктов: и «вопросы», и «звёзды», и «коровы», и «собаки». Важно правильно установить их пропорции.

Недостатки метода BCG:

n иногда трудно разграничить СЕБ;

n сложно отыскать информацию о развитии рынка (темпы роста рынка можно только предсказать);

n зависимость между различными СЕБ иногда приводит к конфликту;

n не учитываются показатели риска и прибыли (метод BCG – это качественный, но не количественный анализ);

n не всегда видна связь продуктов с производственными и финансовыми показателями предприятия.

Стратегический контроль

Система стратегического контроля включает в себя следующие действия :

Установление показателей.Необходимо отобрать группу показателей, по которым будет проводиться оценка реализуемой стратегии. При этом важно расставить приоритеты показателей, установить временные предпочтения показателей, отразить структуру интересов отдельных групп влияния.

Системное измерение и отслеживание параметров.Существует четыре подхода к построению системного измерения и отслеживания параметров :

1) система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы (напр., биржевые котировки акций фирмы);

2) отслеживание результатов работы отдельных подразделений организации;

3) бюрократический подход к контролю (это традиционный подход для социалистических предприятий : отслеживается и контролируется, насколько верно выполняются процедуры и правила);

4) контроль, основывающийся на основе установившихся норм отношений и системы ценностей в организации (тут контроль превращается в самоконтроль; это самая прогрессивная форма контроля, но она подходит не всем организациям).

Сравнение и оценка результата.Здесь сравниваются реальные значения параметров с их желаемым состоянием. При этом возможны три варианта реальные значения совпдают с желаемыми, реальные – хуже желаемых или реальные – лучше желаемых.

Принятие решения о корректирующих действиях.Если реальные значения параметров совпадают с желаемыми, то всё нормально и ничего корретировать пока не надо.

Если реальные значения лучше желаемых, то можно изменить параметры контроля.

Если реальные значения хуже желаемых, то необходимо выявить причины такого отклонения и произвести корректировку.

Схематически контроль можно представить так :

1. Методика стратегического контроля:

Стратегический менеджмент в отличие от оперативного менеджмента применяется не только на стадии выполнения решения, но и на всех остальных этапах стратегического менеджмента (см. схему).

Анализ средыВыбор стратегииРеализация стратегии

Контроль предпосылок – это распознавание и контроль за слабыми сигналами (слабыми изменениями в организации).

Контроль реализации начинается с момента реализации стратегии.

Стратегический надзор охватывает два предыдущих вида контроля. Его характерной чертой является отсутствие нацеленности на конкретный объект. Главное внимание при этом надо уделять контролю за угрозами.

Для улавливания слабых сигналов необходима информационная система.

Последнее изменение этой страницы: 2016-04-20; Нарушение авторского права страницы

Методы стратегического портфельного анализа

Типология стратегии позволяет производить анализ потенциальных изделий в контексте поведения потребителей и конкурентов. В рамках стратегического управления, маркетинга и других дисциплин разработано множество способов, которые позволяют произвести диагностику продуктов и рынков фирмы главным образом под углом «выигранных» и «проигранных» областей. Особого внимания заслуживают стратегические портфельные анализы. Они являются своеобразной «поддержкой» анализа среды, отрасли, стратегических групп и стратегических вариантов фирмы, как гидроусилитель в системе рулевого управления автомобилем он не заменяет движений водителя, а только облегчает их. Методы портфельного анализа помогают систематически производить диагноз ситуации подразделений фирмы (продуктов, отделов) в окружении, но не заменяют процесса формулирования исходных посылок и интерпретации результатов, которые каждый раз должны проводиться менеджером.

Методы стратегического анализа — это типовые инструменты консультантов по организационным вопросам. Они позволяют произвести достаточно простую, но эффективную оценку конкурентоспособности отдельных продуктов/услуг. Исходной точкой анализа является положение, согласно которому фирму можно рассматривать как совокупность единиц бизнеса или продуктов на разных рынках. Мы оцениваем привлекательность продуктов, их конкурентоспособность, возможности увеличения объема реализации и способность генерировать прибыль. Таким образом, для каждого продукта/рынка можно создать свою, отдельную концепцию деятельности и развития. Одновременно ситуация продуктов фирмы оценивается под углом их потребностей в инвестициях, перспектив и конкуренции. Благодаря этому можно создать не только общую стратегию, но и ясно определить механизм распределения ресурсов и контроля эффективности деятельности. Из многих методов стратегического портфельного анализа внимания заслуживают четыре, разработанных известными консалтинговыми фирмами Boston Consulting Group, GE and McKinley Co., Arthur D. Little Inc., а также Maracjn Associates.

Читать еще:  Мультипликативный дискриминантный анализ

Матрица стратегического анализа Boston Consulting Group

Пожалуй, самый известный метод стратегического анализа продуктов фирмы, т.н. матрица BCG (БКГ — бостонской консалтинговой группы) основана на просто невероятно простом положении о том, что способность линии продуктов генерировать прибыль фирмы зависит от темпа роста данного рынка, а также от участия данного продукта в рынке. Таким образом возникли четыре категории продуктов, образно названные звездами, дойными коровами, знаками вопроса и собаками и показанные на рисунке:

Матрица роста/участия в рынке (по Boston Consulting Group)

Относительное участие в рынке

Темпы роста

Рынка

Расчетная формула темпов роста рынка проста

Темп роста рынка, % =

объем реализации рынка в текущем году – объем реализации прошлого года

объем реализации прошлого года

Возникает вопрос, какие темпы роста рынка можно считать высокими, а какие низкими. Существует несколько возможностей выбора критериев. Основным является темп роста национального дохода, вторым критерием – темп роста промышленного производства, и третьим может быть просто ожидание менеджеров. В любом случае темпы роста высоки если они превышают темпы роста национального дохода, промышленного производства, ожидания менеджеров и т.п.

объем реализации лидера рынка

Большой долей в рынке считается объем реализации на уровне объема реализации лидера.

Каждое изделие фирмы оценивается таким образом, и для каждого из них предлагается отдельная маркетинговая концепция действий. BKG предложила четыре основных маркетинговые стратегии:

  1. стремление к увеличению участи в рынке;
  2. сохранение доли участия в рынке;
  3. «сбор урожая», т.е. эксплуатация рынка с подготовкой варианта по выходу из него;
  4. отказ от рынка.

Связь между статусом продуктов и предлагаемыми концепциями деятельности показывает таблица:

Основные концепции стратегической деятельности и условия их применения (согласно BCG)

Перемен-

Ная

Статус

продуктов

Рыночная ориента- ция

Рентабель- ность

Необходимые

инвести-

ции

Способность создания пос- туплений/лик- видности наличных

(net cachflow)

Сохрани или увеличивай участие в рынке

Нулевая или отрицательная

Сохрани участие в рынке

участие в рынке

Нулевая или отрицательная

Извлеки пользу и от- кажись от рынка

Низкая или отрицательная

Небольшие или нулевые

Извлеки пользу и откажись от рынка

Невысокая или отрицательная

Небольшие или нулевые

Основным достоинством анализа БКГ являются простота и убедительность. Но это не должно вводить в заблуждение, потому что по-настоящему разумное применение этого метода требует точных определений, точной оценки позиции продуктов/услуг фирмы и темпов роста рынка, а также отсутствия связей между величиной продажи (реализации) отдельных продуктов/услуг и их рынками. Определения (как дефиниции) рынка и продукта далеко не столь очевидны. Например, позволим ли мы себе определить рынок как сегмент, обслуживаемый организацией и конкурентами из ее стратегической группы, или как рынок обслуживаемый всеми фирмами отрасли? Как определить продукты – относятся ли джемы ХХХ к категории джемов или просто к какому-то «мазилу», конкурирующему с творогом, плавленым сырком или с колбасой и т.д. за место на бутербродах.

Подобные проблемы могут возникнуть при попытках анализа зависимостей в матрице, и если мы не умеем точно определить первого и второго, то матрица БКГ останется не более чем удобным диагностическим инструментом, который может показать нам, где мы примерно находимся и каковы наши стратегические шансы и опасности 2 .

Анализ типа БКГ особенно удобен, когда фирма имеет относительно немного хорошо определенных продуктов и должна сделать трудный для себя выбор относительно своего профиля и конкурентоспособности на традиционных рынках, чтобы сохранить положительный уровень финансовых потоков, потому что если внимательно присмотреться к анализу БКГ, то можно заметить, что он сконструирован и как инструмент финансового анализа. Ось темпа роста рынка является аппроксимацией финансовых поступлений – чем быстрее растет рынок, тем быстрее растут объем реализации, необходимые финансовые инвестиции, и тем быстрее будут поступать деньги. Ось участия в рынке является приближением поступлений – чем больше участие фирмы в рынке, тем больше (при средних условиях) и стабильнее денежные поступления. Именно поэтому так важен продукт «дойная корова» — для него характерны положительные денежные поступления, тогда как «звезды» тоже обеспечивают высокие поступления, но в то же время и потребность в капитале у них высокая и постоянно увеличивающаяся.

Матрица БКГ претерпела множество мутаций и расширений. Например, Дракер предложил следующую живописную и широкую классификацию основных типов изделий:

  1. нынешние кормильцы – изделия с незначительными возможностями развития, но генерирующие существенную часть поступлений от реализации;
  2. будущие кормильцы – изделия с большим будущим, с рентабельным сбытом и признанием клиентов;
  3. специальные рентабельные изделия – продаваемые на отдельном рынке сбыта, не обременяющие ресурсы фирмы и дающие высокий доход;
  4. изделия с будущим – которые будут иметь хороший сбыт, если им отвести достаточно ресурсов;
  5. неудачные изделия – изделия, затраты на которые превышают получаемые от их продажи доходы, не пользующиеся признанием клиентов; их не имеет смысла ни улучшать, ни развивать;
  6. бывшие кормильцы – не принимают большого участия в рынке, удерживаются только благодаря интенсивной рекламе и снижению цен;
  7. изделия которые можно спасти – хорошо продаются, имеют достаточный потенциал развития, занимают ведущую позицию на рынке, но имеют один недостаток, который можно определить и устранить;
  8. ненужные специальные изделия – разновидность основного изделия, которая приносит больше хлопот чем доходов;
  9. необоснованные специальные изделия – не выполняют экономической функции на рынке; лишившиеся значения варианты одного из основных изделий;
  10. изделия удовлетворяющие тщеславие руководства – изделия, с которыми руководство связано эмоционально и пророчит им успех, хотя они откровенно неудачны;
  11. «Золушки» или «спящие красавицы» — изделия, имеющие шансы на успех, но фирма их держит «в черном теле», т.е. не выделяет необходимые ресурсы.
Читать еще:  Трендовый метод анализа основан на использовании

В половине восьмидесятых годов Бостонская Консалтинговая Группа предложила новую матрицу, проектно-диагностическую, основанную на концепции стратегического преимущества. Матрица двумерная. Первое измерение – это число возможных способов конкурирования. Оценка состояния фирмы и отрасли носит качественный характер и должна приводить к одному из выводов: или специфика отрасли благоприятствует различным методам конкурирования, и тогда можно создать уникальную позицию в рамках данной отрасли, или возможностей создания стратегического преимущества немного. Второе измерение матрицы это оценка текущего стратегического преимущества фирмы. эта оценка также имеет качественный характер; она зависит от ситуации данной фирмы на фоне других, а также от высоты барьеров вхождения на данный рынок.

«Пересечение» двух этих измерений (возможности конкурирования и величины стратегического преимущества над конкурентами) определяет, по мнению консультантов БКГ, направление оптимальной стратегии фирмы (см. рисунок).

Проектно-диагностическая матрица BCG

Стратегическое преимущество перед конкурентом

Возможност создания преимущества

Методы портфельного анализа

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

· диверсифицированность портфеля по рискам;

· диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;

· диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.

Матричные методы портфельного анализа

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

· Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка

· Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям Вертикальная ось «Y» этой матрицы означает «соответствие миссии» (Fit to Mission). Это ответ на вопрос: насколько каждый проект способствует реализации миссии компании? Ось «Х» — «соответствие ключевым компетенциям» (Fit to Core Competencies). Насколько каждый проект использует и способствует дальнейшему развитию ключевых компетенций компании? Двигатели (Drive) – верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие проекта мисси и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.

Истощители (Drain) – нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты – полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели , а значит способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.

Отвлекающие внимание (Distractions) – это проекты, который попали в правый нижний квадрат, они зависят от ключевых компетенций но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, т.к. отвлекают ее от достижения главной цели.

Растворители (Dilutions) – проекты в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.

· Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса (Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).

· Матрица Shell — Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности

· Матрица Ансофа — Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам

· Матрица ADL — Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке

Этапы портфельного анализа

· Определение стратегических бизнес-единиц компании.

· Выбор матричного метода анализа (см. выше).

· Сбор необходимой для построения матрицы информации.

Такой информацией может быть:

— состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;

— доля бизнес-единиц на их рынках;

— стадии жизненного цикла продуктов и отраслей;

Построение выбранных матриц портфельного анализа.

На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: На стипендию можно купить что-нибудь, но не больше. 9498 — | 7528 — или читать все.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector