S-p.su

Антикризисные новости
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Методы анализ организационной структуры

Исследование организационной структуры управления

Последовательность анализа организационной структуры управления заключается в следующем.

1. Графическое моделирование организационной структуры управления;

2. Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц;

3. Определение некоторых количественных оценок;

4. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок;

5. Оценка соответствия организационной структуры управления системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешней среды.

Методы анализа организационных структур управления:

1) Графическое моделирование. С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

2) Применение относительных и средних величин.При диагностике организационной структуры активно используется выявление таких величин, их простые средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические. Главным требованием применения средних величин является качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются. Важным средством для этого является группировка.

3) Группировка.Метод основан на отборе явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными. Примером группировки по качественному признаку является разделение всех организаций в зависимости от их организационных структур – функциональные или проектно-матричные. Разделение по количественному основанию можно проиллюстрировать группировкой организаций (независимо от их вида) в соответствии со среднегодовым оборотом.

4) Сравнение.Это наиболее распространенный способ конкретного анализа, связанный с сопоставлением однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

5) Метод цепных подстановок.Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

6) Корреляционно-регрессионный анализ.Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

7) Применение аналогий.Метод основан на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других. Упрощенный пример такого силлогизма: если торговая организация с оборотом более 50 тыс. долларов процветает, применяя функционально-продуктовую матричную структуру, то другая организация с тем же оборотом, меняя свою функциональную структуру на матричную, ожидает не меньшего процветания.

8) Экспертные оценки.Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью. Существуют ситуации, когда простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо. Именно этим отличается современная ситуация практически повсюду в мире.

9) Специальные методы диагностики.К ним можно отнести достаточно сложные и выходящие за рамки настоящей книги методы математического, имитационного и других видов моделирования.

Моделью организационной структуры управленияназывается символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Обычно организационная структура моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и прочее), а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Такой иерархический граф может изображаться с определенными дополнениями и надстройками. Но при всей красоте и наглядности таких изображений они часто заслоняют ответ на вопрос, который в первую очередь должна решить организационная структура: кто кому подчиняется?

Для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил.

1. Структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть графически изображены на одном уровне.

2. Декомпозиция оргструктуры по различным звеньям должна быть одинаковой. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей либо в первом отделе исполнители не должны быть показаны.

3. Различные звенья управления не должны смешиваться. В вертикали, посвященной финансовой службе, представители маркетинговой службы не должны появляться.

4. При введении отношений иных, нежели отношения административной подчиненности (например, подчиненность по функции или подчиненность по проекту), изображающие их линии или символы должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, должно быть не больше трех.

Первичные количественные показатели организационной структуры:

▪ Общее количество уровней управления.

▪ Количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.

▪ Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя).

▪ Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.

▪ Численность работников управления и другие.

Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности. Выявляются:

▪ цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют…

▪ недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

▪ цели, имеющие нечеткую систему ответственности, — ответственный исполнитель должен быть только один;

▪ цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля;

▪ субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;

▪ цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений.

Определение некоторых количественных оценок организационных структур управления производят по табл. 18

Формальные количественные оценки организационной структуры управления

ПоказательФормулаОбозначения
Структурный коэффициент централизацииКсц = Nцп / NопNцп – количество структурных подразделений, управляемых из одного центра ; Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня.
Количественный коэффициент централизацииКкц = Nцч / NочNцч – численность работников подразделений, управляемых из одного центра; Nоч — общая численность работников;
Объемный коэффициент централизацииКок = Оц / ОоОц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; Оо – общий объем работ предприятия.
Коэффициент централизации управленияКцу =Nуц / NуоNуц – количество работников центрального управления; Nуо – общее количество работников управления.

Окончание табл. 18

Коэффициент централизации функцийКцф = Чцц / (Чцц + Чцп)Чцц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Чцп – то же, в аппарате подразделений и филиалов.
Коэффициент централизации отдельных функцийКц = Тт / (Тт + Тц)Тт – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел. – дн.; Тц – суммарные затраты труда.
Уровень специализацииYспец = Nспец/ NNспец — число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений.
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочийКф = ЧдооЧдо – количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Чо – общее количество должностей по штатному расписанию.
Коэффициент сложности управленияКсл = ЧсЧс – количество должностей; Ч – общая численность работников предприятия.
Коэффициент структурной напряженностиКсн = N/dN – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления; d — удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников.
Коэффициент соблюдения норм управляемостиКупр = Чф/ЧнЧф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю.
Коэффициент соответствия должностиКсд = Чс/ЧауЧс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления.
Читать еще:  Углубленный анализ отклонений по постоянным затратам

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Только сон приблежает студента к концу лекции. А чужой храп его отдаляет. 9297 — | 7866 — или читать все.

Методика анализа организационной структуры

Метод представляет собой систематизированную совокупность действий, нацеленных на решение конкретных задач, а методика — совокупность методов и приемов, которые ранее были опробованы для выполнения определенной работы [4, с. 17]. Отличительной особенностью методики от метода является, содержащаяся в ней конкретизация приемов и задач.

Анализ организационной структуры следует проводить на основании следующих методов (рисунок 5) [18]:

Рисунок 5 – Методы анализа организационной структуры

Метод графического моделирования позволяет изображать систему предприятия (организационную структуру) в качестве совокупности элементов и взаимосвязей между ними.

Метод применения относительных и средних величин обусловлен качественной однородностью совокупных данных, для которых исчисляются данные величины.

Метод группировки позволяет отобрать явления и процессы (а также их обусловливающие причины и факторы) по определенным признакам, что сводится к их классификации.

Метод сравнения позволяет сопоставлять однородные величины с целью выявления между ними существующего различия (например, сравнение показателей организационной структуры исследуемого предприятия с лучшими предприятиями в соответствующей отрасли).

Метод цепных подстановок заключается в выявлении влияния отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

Метод корреляционно-регрессионного анализа позволяет определить тесноту и конкретный вид связи между показателями, которые не находятся в функциональной зависимости.

Метод применения аналогий обусловлен использованием принципа сходства между отдельными объектами.

Метод экспертных оценок применяется только в том случае, если анализ не может быть выполнен на основе точных расчетов или если выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью.

Специальные методы диагностики организационной структуры включают в себя сложные методы математического, имитационного и иных видов ее моделирования.

Также следует отметить, что анализ организационной структуры проводится в соответствии тремя главными этапами, представленными в таблице 2 [18]:

Таблица 2 – Этапы анализа организационной структуры

Наименование этапаХарактеристика этапа
Выявление первичных количественных характеристикОпределение общего количества уровней управления. Определение количества уровней управления различных подразделений предприятия. Выявление разности между максимальным и минимальным количеством уровней управления. Определение среднего по подразделениям количества уровней управления. Определение существующей средней нормы управляемости (например, среднее количество подчиненных у одного руководителя). Определение количества подразделений с указанием их территориальной распределенности. Определение численности работников управления и др.
Анализ соответствия организационной структуры целям организации (Матрица распределения ответственности)Определение целей, не имеющие организационного обеспечения (нет ответственных) или имеющие недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей). Определение целей, которые имеют нечеткую систему ответственности. При этом ответственный исполнитель должен быть только один. Определение целей, которые не имеют системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля. При этом субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене.

Продолжение таблицы 2

Наименование этапаХарактеристика этапа
Определение целей, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями (например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений).
Количественный анализ организационной структурыОпределение структурного коэффициента централизации. Расчет количественного коэффициента централизации. Определение объемного коэффициента централизации. Расчет коэффициента централизации управления. Расчет коэффициента централизации функций. Расчет коэффициента централизации отдельных функций. Определение уровня специализации. Определение уровня формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий. Расчет коэффициента сложности управления. Расчет коэффициента структурной напряженности. Расчет коэффициента соблюдения норм управляемости. Расчет коэффициента соответствия должности.

Более подробно остановимся на показателях количественного анализа организационной структуры, которые представлены в таблице 2 [18].

Структурный коэффициент централизации рассчитывается по следующей формуле:

(1)

где: СКЦ – структурный коэффициент централизации;

NСП – количество структурных подразделений, которые управляются из одного центра;

NО – общее количество структурных подразделений одного уровня.

Количественный коэффициент централизации рассчитывается по следующей формуле:

(2)

где: ККЦ – количественный коэффициент централизации;

NР – численность работников подразделений, которые управляются из одного центра;

NОР – общая численность работников.

Объемный коэффициент централизации рассчитывается по следующей формуле:

(3)

где: ОКЦ – объемный коэффициент централизации;

VР – объем работ, который выполнен централизованными подразделениями;

VОР – общий объем работ предприятия.

Коэффициент централизации управления рассчитывается по следующей формуле:

(4)

где: КЦУ – коэффициент централизации управления;

NРЦУ – количество работников центрального управления;

NОРУ – общее количество работников управления.

Коэффициент централизации функций рассчитывается по следующей формуле:

(5)

где: КЦФ – коэффициент централизации функций;

ЧРЦФ – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате;

ЧРЦА – численность работников по централизованной функции в аппарате подразделений.

Коэффициент централизации отдельных функций рассчитывается по следующей формуле:

(6)

где: КЦОФ – коэффициент централизации отдельных функций;

ЗАУ – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям (чел./дн.);

ЗО – суммарные затраты труда.

Уровень специализации рассчитывается по следующей формуле:

(7)

где: УС – уровень специализации;

NС – число специализированных подразделений;

NО – общее число подразделений.

Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий рассчитывается по следующей формуле:

(8)

где: УФ – уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий;

ЧФД – количество формализованных должностей;

ЧО – общее количество должностей по штатному расписанию.

Коэффициент сложности управления рассчитывается по следующей формуле:

(9)

где: КСУ – коэффициент сложности управления;

ЧФД – количество должностей;

Ч – общая численность работников предприятия.

Коэффициент структурной напряженности рассчитывается по следующей формуле:

(10)

где: КСН – коэффициент структурной напряженности;

N – общее число подразделений, которые находятся в подчинении данному аппарату управления;

d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников.

Коэффициент соблюдения норм управляемости рассчитывается по следующей формуле:

(11)

где: КСН – коэффициент соблюдения норм управляемости;

ЧФ – фактическая численность работников, которые подчинены одному руководителю;

ЧН – нормативная численность работников, которые подчинены одному руководителю.

Коэффициент соответствия должности рассчитывается по следующей формуле:

(12)

где: КД – коэффициент соответствия должности;

ЧС – численность работников аппарата управления, которые соответствуют должности по результатам аттестации;

Читать еще:  Метод стоимостного анализа

ЧАУ – общая численность аппарата управления.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рассмотренная выше методика анализа организационной структуры является эффективной, поскольку ее применение позволит не только оценить эффективной действующего вида организационной структуры, но и определить эффективной работы всего предприятия в целом. Следовательно, данная методика даст полное представление о том, каким образом действует предприятие, а также позволит выявить слабые места в организационной структуре предприятия и принять меры по их устранению.

В заключении первой главы можно сделать вывод о том, что организационная структура представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Следовательно, организационная структура позволяет определять ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления предприятием.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Анализ организационной структуры предприятия (стр. 1 из 7)

Глава1. Сущность организационной структуры……………………………. 5

Схема организационной структуры……………………………………………. 5

Классификация организационных структур………………………………….…7

Принципы и методы формирования структур…………………………………11

Глава2.Построение организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «ГМК»…………………………………………………….…13

Общая характеристика предприятия………………………………………. …13

Анализ организационно-управленческой структуры…………………………15

Глава 3.Совершенствование организационной структуры предприятия……16

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

В консалтинговом проекте были раскрыты понятие организационной структуры, необходимость ее грамотного построения в соответствие с целями и задачами организации, провести анализ действующей организационной структуры в ООО «ГМК», выявить проблемные моменты и зоны конфликта, определить причины их возникновения и разработать пути решения имеющихся проблем.

При сборе информации для данной работы мною был использован метод опроса и анализ документов организации.

Теоретическим объектом данной работы является — организационная структура предприятия.

Теоретическим предметом — организационная структура ООО«ГМК».

Эмпирическим объектом –основополагающие документы ООО«ГМК».

Цель :анализ существующей организационной структуры ООО«ГМК» и разработка документов по утверждению организационной структуры.

Первая глава посвящена раскрытию понятия организационной структуры и ее схемы, а так же классификации организационных структур и принципам их формирования.

Во второй главе проведен анализ построение организационной структуры ООО «ГМК».

В третьей главе предложено решение существующих проблем — отсутствие схемы организационной структуры, должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка.

Проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава1 . Сущность организационной структуры.

Схема организационной структуры.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой управления [1] необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу. Схемы организационной структуры следует дополнить конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами. Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.

Следует обратить внимание на создание хорошо продуманной, а самое главное эффективной схемы организационной структур

Классификация организационных структур

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).[2]

Выделяют следующие организационные структуры:

— линейная/линейно-штабная организационная структура;

Нередко организационную структуру подстраивают под производственный процесс продуктов или услуг в зависимости от типа и вида производства.

Линейная/линейно-штабная организационная структура

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (приложение 1,рис 1.).

Читать еще:  Задачи регрессионного анализа

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.Не более чем некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура[3], в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений (приложение 1,рис2.).

Необходимо отметить, что исходя из описанного выше подхода, практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.

Анализ организационной структуры

Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО «Акса» Корчагин Юлиан Андриянович. Связаться с автором

Вернуться назад на Организационная структура

Анализ организационной структуры управления. Последовательность анализа организационной структуры управления заключается в следующем.

1. Графическое моделирование организационной структуры управления;
2. Выявление первичных количественных характеристик: количество уровней управления, численность, номенклатура должностей, количество структурных единиц;
3. Определение некоторых количественных оценок;
4. Определение качественных характеристик с использованием экспертных оценок;
5. Оценка соответствия организационной структуры управления системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешней среды.

Методы анализа организационных структур управления.

Графическое моделирование. С помощью этого метода система изображается как совокупность элементов и взаимосвязей между ними.

Применение относительных и средних величин. При диагностике организационной структуры активно используется выявление таких величин, их простые средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические. Главным требованием применения средних величин является качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются. Важным средством для этого является группировка.

Группировка. Метод основан на отборе явлений и процессов (а также их обусловливающих причин и факторов) по определенным признакам и предполагает их классификацию. Множество единиц объекта наблюдения расчленяется на однородные группы по основаниям группировки, которые могут быть качественными или количественными. Примером группировки по качественному признаку является разделение всех организаций в зависимости от их организационных структур — функциональные или проектно-матричные.

Разделение по количественному основанию можно проиллюстрировать группировкой организаций (независимо от их вида) в соответствии со среднегодовым оборотом.

Сравнение. Это наиболее распространенный способ конкретного анализа, связанный с сопоставлением однородных величин для выявления существующего между ними различия (сравнение показателей оргструктуры исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли).

Метод цепных подстановок. Этот метод позволяет выявить влияние отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

Корреляционно-регрессионный анализ. Этот метод служит для определения тесноты и конкретного вида связи между показателями, не находящимися в функциональной зависимости.

Применение аналогий. Метод основан на использовании принципа сходства между отдельными объектами. Исходным пунктом является аксиома: если предметы сходны в одних определенных признаках, то они могут быть сходны и в других. Упрощенный пример такого силлогизма: если торговая организация с оборотом более 50 тыс. долларов процветает, применяя функционально-продуктовую матричную структуру, то другая организация с тем же оборотом, меняя свою функциональную структуру на матричную, ожидает не меньшего процветания.

Экспертные оценки. Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью. Существуют ситуации, когда простое распространение прежнего или иного опыта, ранее существовавших закономерностей неприемлемо. Именно этим отличается современная ситуация практически повсюду в мире.

Специальные методы диагностики. К ним можно отнести достаточно сложные и выходящие за рамки настоящей книги методы математического, имитационного и других видов моделирования.

Графическое моделирование организационных структур управления. Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Обычно организационная структура моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и прочее), а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Такой иерархический граф может изображаться с определенными дополнениями и надстройками. Но при всей красоте и наглядности таких изображений они часто заслоняют ответ на вопрос, который в первую очередь должна решить организационная структура: кто кому подчиняется? Для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил.

1. Структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, также должны быть графически изображены на одном уровне.
2. Декомпозиция оргструктуры по различным звеньям должна быть одинаковой. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей либо в первом отделе исполнители не должны быть показаны.
3. Различные звенья управления не должны смешиваться. В вертикали, посвященной финансовой службе, представители маркетинговой службы не должны появляться.
4. При введении отношений иных, нежели отношения административной подчиненности (например, подчиненность по функции или подчиненность по проекту), изображающие их линии или символы должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, должно быть не больше трех.

Выявление первичных количественных характеристик организационных структур управления.

Первичные количественные показатели организационной структуры.

1. Общее количество уровней управления.
2. Количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления.
3. Существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя).
4. Количество подразделений с указанием их территориальной распределенности.
5. Численность работников управления и другие.

Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности. Выявляются:

• цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют
• недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);
• цели, имеющие нечеткую систему ответственности, — ответственный исполнитель должен быть
• только один;
• цели, не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля,— субъект
• контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;
• цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями. Например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений.

Акт выполненных работ
Коммерческое предложение
Дисциплинарное взыскание
Бизнес с нуля. Часть 2 – арендный бизнес
Задаток

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector