Анализ рыночной среды

Анализ рыночной среды предприятия ОАО «Томскнефть» ВНК: покупатели и конкуренты. SWOT-анализ

Дата публикации: 21.05.2015 2015-05-21

Статья просмотрена: 2013 раз

Библиографическое описание:

Егорова, М. С. Анализ рыночной среды предприятия ОАО «Томскнефть» ВНК: покупатели и конкуренты. SWOT-анализ / М. С. Егорова, К. В. Ларина. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2015. — № 10.4 (90.4). — С. 55-58. — URL: https://moluch.ru/archive/90/19226/ (дата обращения: 08.04.2020).

Оценка внешней среды при управлении деятельностью предприятия очень важна, так как внешнее окружение является источником многих проблем. Предприятие, как открытая система, то есть признающая динамическое взаимодействие с окружающим миром, зависит от таких факторов как конкуренты, потребители, поставщики, правительственные учреждения, источники трудовых ресурсов, финансовые организации, а также культура, наука, состояние общества и т.д. [2].

Потребители заинтересованы или могут стать заинтересованными производимыми организацией товарами и услугами. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет необходимые производственные ресурсы. Характеристика же потребителей определяет ассортимент товаров и услуг и их качество.

Рассмотрим рынки сбыта ОАО «Томскнефть» ВНК – рисунки 1-2.

Рис. 1 – Информация об основных покупателях продукции [1].

Рис. 2 – Информация в разрезе регионов нахождения покупателей [1].

На рисунке 1 представлена информация об основных покупателях продукции, на которых приходится более 10% закупок. Из приведенных данных видно, что реализация основного продукта идет по двум глобальным направлениям. Двумя крупнейшими покупателями являются ОАО «НК «Роснефть» и ОАО «Газпром нефть». ОАО «НК «Роснефть» и ОАО «Газпром нефть» – акционеры ОАО «Томскнефть» ВНК, которым принадлежат по 50% акций общества. Конкуренция имеет большое значение в жизни общества, так как она стимулирует его деятельность. Кроме того, через конкуренцию у товаропроизводителей открывается возможность контролировать друг друга. Для удержания конкуренции на уровне нормальной стимуляции экономики государство создает законы, в которых фиксирует права и обязанности производителей и потребителей продукции. Борьба за потребителей между самостоятельными единицами приводит к благоприятным и неблагоприятным последствиям. Конкуренция положительно скажется на деятельности общества в случае стабилизации ее на нормальном уровне. В рамках предприятия руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно, как его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет.

Рассмотрим конкурентную структуру ОАО «Томскнефть» ВНК – рисунок 3.

Рис. 3 – Информация об оценке доли на рынке общества и его конкурентов [1].

Приведем краткую информацию об основных конкурентах:

ОАО «ЛУКОЙЛ»: объем добычи нефти и газового конденсата в 2013 году (предварительные данные) — 86,6671 млн. тн.; доказанные запасы нефти на 01.01.2013 год — 13 381 млн. бар.; ввод новых скважин январь-декабрь 2013 года — 1 138 ед.; выручка от реализации за 2013 год — 141 452 млн. долл. США; выручка от реализации за 2012 год — 139 171 млн. долл. США.

ОАО «Сургутнефтегаз»: объем добычи нефти и газового конденсата в 2013 году (предварительные данные) — 61,453 млн. тн.; ввод новых скважин январь-декабрь 2013 года — 1 451 ед.; выручка от реализации за 9 месяцев 2013 года — 18 674 млн. долл. США; выручка от реализации за 2012 год — 26 852 млн. долл. США.

По приведенным данным видно, что весомое положение по объему производства за 2013 год среди перечисленных компаний занимает ОАО «ЛУКОЙЛ». Это общество, в рамках указанных, является главным конкурентом как исследуемого общества, так и остальных. ОАО «Томскнефть» ВНК по объему производства занимает положение гораздо ниже, но не является последним. Заметно падение доли исследуемой компании на рынке. Но наблюдая подобную тенденцию и для других компаний, можно сделать вывод, что это связано с появлением новых конкурентов на рынке добычи нефти. Выявим факторы внутренней и внешней среды, влияющие на организацию, и разделим их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). S и W – факторы внутренней среды, на которые организация может повлиять сама, O и T – факторы внешней среды, которые влияют на организацию извне и не поддаются ее контролю. Чтобы сделать метод более полным рассматривают варианты действий, получаемые из пересечения полей. Для этого необходимо последовательно рассмотреть различные парные сочетания факторов внешней и внутренней среды и выделить те, которые оказывают наибольшее влияние (таблица 1).

SNW – анализ рыночной среды компании

Нейтральная позиция представляет собой среднерыночное состояние продаж в каждой конкретной ситуации.

Слабая позиция компании характеризуется отставанием от конкурентов; ухудшением репутации у клиентов; низким качеством продукции; недостаточной квалификацией торгового персонала; снижением рыночной доли компании и т.д.

Результатом оценки рыночной среды является определение зон позитивных и опасных влияний рыночных факторов, что выступает основой для разработки направлений стратегического преобразования системы управления продажами. Эти направления должны обеспечивать усиление позитивного действия факторов и устранение (снижение) их опасного влияния. Адаптация компании к действию рыночных факторов в области продаж может осуществляться одним из трех способов:

· приспособление, что достигается посредством изменения тех или иных элементов системы управления продажами (например, введение новых функций, обновление структур управления, изменение ассортимента товарной продукции, диверсификация производства и т.д.);

· изменение рыночной среды, что требует от компаний совершенно других инструментов адаптации (например, лоббирование интересов компании во властных структурах, использование механизмов слияний и поглощений, освоение новых рынков, бенчмаркинга, кооперенции и т.д.);

· интегральный способ (способ гибкого реагирования),который представляет собой действия компании одновременно по двум направлениям: приспособление к ситуации, сложившейся на рынке, и изменение рыночной среды.

Метод SWOT – анализа (S-сильная сторона, W-слабая сторона, O — возможности, T-угрозы). Этот метод используется для исследования внутренней среды компании. Методология SWOT – анализа предполагает первоначально проводить анализ и оценку возможностей и угроз, а затем анализ и оценку сильных и слабых сторон компании. Технически такой анализ сводится к заполнению соответствующей таблицы (табл. 2.5).

Первичный SWOT – анализ

При этом следует иметь в виду то, что выделение возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании, это первый шаг в проведении анализа. SWOT – анализ должен быть нацелен на ключевые факторы, которые имеют первостепенное значение для компании в сложившейся конкурентной ситуации.

К возможностямкомпании в области продаж можно отнести: ускорение роста рынка; выход на новые рынки или сегменты рынка; увеличение ассортимента производимой продукции; расширение производства; благоприятная политика правительства; налоговые льготы, доступность внешних инвестиций, партнерское поведение конкурентов.

К угрозам,как правило, относят: замедление роста рынка, изменение потребностей покупателей, рост продаж замещающего продукта, появление новых конкурентов, сокращение платежеспособного спроса населения, рост цен у поставщиков, неблагоприятная политика правительства.

Сильными сторонами компании являются: хорошее знание товарного рынка, лидирующие позиции на рынке, наличие инновационных разработок, преимущества в области издержек, высокий уровень техники и технологии, высокая квалификация и компетентность торгового персонала, хорошая репутация фирмы, конкурентные преимущества.

К слабымсторонам компании относят: неразвитость маркетингового обеспечения продаж, слабое знание рынка, отставание в области разработок, устаревшая техника и технология, отсутствие квалифицированных кадров и т.д.

После составления перечня ключевых возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании, определяется система их взаимосвязей, и разрабатывается расширенная матрица SWOT – анализа (табл. 2.6.). На базе полученных выводов маркетологи аналитики формируют стратегию рыночного участия с учетом ресурсного потенциала компании и факторов рыночной среды.

Матрица SWOT — анализа

Оценка сочетаний факторов дает возможность компании определить стратегические направления развития системы управления продажами:

· «сила и возможности» — разработка ориентиров стратегического развития продаж;

· «слабость и возможности» — определение ориентиров внутренних преобразований в области продаж;

· «сила и угрозы»— выделение потенциальных стратегических преимуществ компании;

· «слабость и угрозы»— выделение ограничений стратегического развития системы управления продажами.

В целях эффективного использования результатов SWOT – анализа, важно уметь не только выявить возможности и угрозы, но и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на продажи, что достигается методом позиционирования. Помимо карты позиционирования с учетом качества и цены на практике используются матрицы позиционирования возможностей и угроз.

Матрица позиционирования возможностей включает координаты: степень влияния возможности на продажи — сильное, умеренное, слабое и вероятность использования возможностей — высокая, средняя, низкая (табл. 2.7).

По аналогии разрабатывается матрица позиционирования угроз (табл. 2.8).

2.Анализ рыночной среды

Анализ рыночной среды начинают с исследования торговой конъюнктуры.

В изучении покупательского спроса и торговой конъюнктуры можно выделить следующие основные направления:

текущее или оперативное изучение конъюнктуры рынка выявляет тенденции изменения спроса, обнаруживает запасы товаров, не пользующихся спросом;

составление конъюнктурных обзоров;

изучение и моделирование закономерностей покупательского спроса.

Оперативное изучение спроса осуществляется в предприятиях маркетинговыми службами. В статистике для этого применяются различные методы:

Ведение журналов учета спроса, в которых постоянно записываются неудовлетворенные запросы покупателей, замечания по качеству товаров.

Текущий учет продажи и запасов в ассортименте на основе информационных систем и технологий с использованием ЭВМ. Сопоставление ассортиментной структуры продажи, поступления и запасов дает возможность судить о том, какие из поступающих видов товаров успешно продаются, а какие накапливаются в запасах. Один из методов ее изучения – расчет средних цен поступления продажи и запасов. Если они мало различаются, это означает, что структура спроса соответствует структуре поступления. Если средняя цена продажи значительно отличается от средней цены запасов и поступления, на лицо диспропорция.

Моментные опросы покупателей – иногда покупателей просят отвечать на вопросы устно или заполнять бланки. Некоторые организации организуют опросы в сети «Интернет».

Статистическое обследование населения.

Квартальная, годовая статистическая отчетность.

Важную роль в оценке конъюнктуры играет анализ динамических рядов продажи товаров и товарных запасов.

Используя цепные индексы, метод скользящей средней, метод аналитического выравнивания, строятся трендовые модели, позволяющие выявлять тенденции динамики продажи товаров.

При исследовании рынка оценивается уровень монополизации и конкуренции. К ним относятся показатели числа и размера предприятий и фирм, той доли, которую они занимают на рынке, их распределение по этим признакам, что позволяет определить тип рынка, построить соответствующую матрицу типологии рынка, дать характеристику процесса сегментации рынка, что входит в условия разработки стратегии маркетинга.

В систему оценки уровня монополизации и конкуренции входит характеристика масштабов и типов рынков.

Для этого определяют:

число фирм выступающих на рынке каждого товара, их распределение по формам собственности, организационным формам и специализации;

общий объем реализации товаров на рынке и распределение фирм по размеру (объем сбыта и продажи);

раздел рынка (группировка фирм по доле, занятой или в общем объеме сбыта и продажи);

доля малых, средних и крупных фирм в общем объеме рынка.

В процессе анализа составляется группировка фирм по формам собственности, по доле, которую они занимают на рынке с помощью специальных обследований даются ориентированные оценки масштабов неорганизованного и « теневого» рынков.

Оценки числа и размера фирм, занимающихся торговлей одноименными и взаимозаменяемыми товарами, их распределение по доле, отражают масштабы и степень распространения конкуренции.

Бесплатная библиотека — учебники, шпаргалки, кандидатский минимум

StudySpace.ru – это хранилище знаний для студентов и аспирантов. Здесь вы можете скачать учебники и шпаргалки, аналитические статьи и рефераты. Уникальные лекции и шпаргалки для аспирантов из личного архива ВечноГО сТУдента, кандидатский минимум. Для вас бесплатные учебники и шпаргалки без регистрации.



Кондрашов В.М. к.э.н., ВЗФЭИ Смоленский филиал

С позиций современного управления маркетингом рыночная среда рассматривается как совокупность сил и факторов, которые оказывают влияние на результаты деятельности компании. В этой связи ее исследование является необходимой задачей для современных организаций.

Исследование рыночной среды направлено на решение нескольких специфических задач: определение группы факторов, влияющих на развитие организаций и установление направления их влияния; выявление динамики развития рыночной среды; оценка степени соответствия системы управления организацией требованиям рыночной среды; принятие решений по достижению согласованности системы управления и рыночной среды.

Вместе с тем, при исследовании рыночной среды выполняется ряд важных функций:

— с точки зрения стратегического управления обеспечивается учет наиболее важных факторов рыночной среды, влияющих на развитие организации;

— с точки зрения политики управления учет рыночных факторов способствует формированию благоприятного имиджа организации и ее конкурентных преимуществ;

— с точки зрения оперативного управления исследование рыночной среды обеспечивает управленческий персонал организации нужной информацией, способствующей принятию эффективных маркетинговых решений.

Процесс исследования рыночной среды условно можно подразделить на ряд взаимосвязанных этапов.

I. Формирование целей исследования рыночной среды. В качестве основной цели данного процесса, как правило, определяют сбор информации для создания системы стратегического управления, которая была бы способна не только гибко реагировать на динамику факторов рыночной среды, но и изменять их, усиливая позитивное и предотвращая негативное влияние.

Цели исследования рыночной среды устанавливаются исходя из фактического рыночного позиционирования компании и стратегической привлекательности рынка. При этом анализу и оценке подвергается несколько видов информации:

— количественные данные о рынке — емкость рынка, структура рынка, динамика развития рынка, динамика изменения спроса;

— качественные данные о рынке — характеристики потребителей, мотивы приобретения товара, процесс приобретения товара;

— покупатели — количество покупателей, особенности отдельных видов покупателей, степень осознания потребностей, уровень удовлетворения потребностей;

— продавцы — количество продавцов, их виды и размеры, их сильные и слабые стороны, характер и интенсивность конкуренции;

— конкуренты — наличие конкуренции, интенсивность конкуренции, степень специализации конкурентов, лояльность покупателей, наличие товаров заменителей.

II. Определение критических точек рыночной среды. Этот этап направлен на выделение из всей совокупности факторов рыночной среды тех элементов, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность организации. Иначе говоря, компания определяет пределы анализа среды. На установление таких пределов влияют число и характер критических точек, специфика и уникальный характер элементов рыночной среды, временные рамки анализа. Особое значение для определения пределов анализа рыночной среды имеют размеры компании.

Крупная компания имеет больше возможностей контролировать рыночную среду, чем мелкая. Влияние крупной компании на рыночную среду может, в какой-то степени, нейтрализовать ее воздействие, поэтому целый ряд факторов рыночной среды представляются для нее менее значимыми, чем для небольшой компании.

III. Формирование базы данных о рыночной среде. После определения пределов исследования рыночной среды, осуществляется поиск и сбор нужной информации. Для этих целей используется несколько способов: сканирование среды — поиск уже имеющейся информации; мониторинг среды — отслеживание текущей и новой информации; прогнозирование — создание информационной базы о будущем состоянии среды.

Для отслеживания информации о состоянии и развитии рыночной среды применяются три типа информационных систем:

— иррегулярные системы, которые распространены в исследованиях особых ситуаций, и ориентированы в прошлое, чтобы найти ситуации подобные данным. Они мало используются для определения возможных будущих изменений среды;

— регулярные (периодические) системы, направленные на ежегодный обзор событий, происходящих в рыночной среде. Они используются менеджментом для принятия тактических и оперативных решений. Здесь преобладает ориентация на ретроспективу, хотя проявляется некоторое внимание к будущему;

— системы непрерывного обзора, которые направлены на постоянные исследования значимых для компании факторов рыночной среды. Они используются для принятия стратегических решений.

IV. Анализ и оценка влияния рыночной среды на продажи. В процессе оценки фокус перемещается от понимания рыночной среды как таковой к пониманию того, что данное состояние и развитие среды может значить для организации. В литературе рассматривается несколько распространенных методов оценки рыночной среды, основными из которых являются:

1. Метод «», который используется для ситуационного анализа положения организации на рынке, текущего состояния рыночной среды и т.п. Этот метод включает 5 вопросов о 5 факторах внешней среды:

— назовите 5 факторов, которые влияют на Вашу организацию;

— назовите 5 факторов, которые представляют наибольшую опасность;

— какие 5 факторов из планов конкурентов вам известны?;

— если определена стратегия, какие 5 факторов станут решающими для достижения поставленной цели?;

— назовите 5 факторов, которые могут измениться и стать благоприятными?

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о рыночной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

2. Метод 4–х вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора рыночной среды на будущее состояние организации:

— как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на развитие организации?

— какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

— насколько велико будет воздействие данного фактора?

— когда воздействие этого фактора может ослабнуть? (в ближайшее время, в среднесрочной перспективе, в долгосрочной перспективе).

3. Метод разработки матрицы «вероятность усиления фактора – воздействие фактора», если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, то ему необходимо уделять особое внимание.

4. Метод STEP (PEST) – анализа (аббревиатура четырех английских слов P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология). Этот метод ориентирован на исследование факторов дальнего окружения компании: политических (власть создает ключевые условия развития бизнеса компании); экономических (содержание экономических решений, принимаемых органами власти); социальных (формирующих потребительские предпочтения потребителей); технологических (определяющих тенденции технологических изменений).

5. Метод SWOT – анализа (S-сильная сторона, W-слабая сторона, O — возможности, T-угрозы). Этот метод используется для исследования внутренней среды компании. SWOT – анализ должен быть нацелен на ключевые факторы, которые имеют первостепенное значение для организации в сложившейся конкурентной ситуации.

В целях эффективного использования результатов SWOT – анализа, важно уметь не только выявить возможности и угрозы, но и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на организацию, что достигается методом позиционирования. Матрица позиционирования возможностей включает координаты: степень влияния возможности — сильное, умеренное, слабое и вероятность использования возможностей в организации — высокая, средняя, низкая (табл. 1).

Матрица позиционирования возможностей

Оценка статьи:

Загрузка...