S-p.su

Антикризисные новости
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ портфеля заказов

Анализ портфеля заказов

Анализ портфеля заказов сосредоточен на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности. Мы уже касались данного вопроса в главе 22, однако в этой главе мы рассмотрим диверсифицированную компанию с точки зрения оценки стратегии.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (БКГ, BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например, в группе) или видов деятельности (например, продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица BCG имеет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. Вспомним (глава 22), что на матрице показаны четыре типа продукции: «звезды» , «дойные коровы» , «вопросительные знаки» и «собаки» .

Необходимо также вспомнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя «собак», лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными «дойные коровы», чтобы обеспечить инвестиции, требующиеся для развития «звезд».

Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от «вопросительных знаков» через «звезды» и, в конечном счете, к «дойным коровам»? Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобретения (то есть помочь найти предприятие для покупки).

Какую же информацию по стратегиям можно получить из матрицы BCG? Принципиальными выводами, которые могут быть получены при использовании матрицы BCG, являются следующие.

1. Средства, создаваемые «дойными коровами», должны использоваться для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд».

2. Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы «вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции.

3. Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как «собака». Однако существуют некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «дойных коров» конкурента под угрозой.

4. Если в компании недостает крупных «дойных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть возможность приобретения или изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель.

Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы обсудим: матрица Мак-Кинси и анализ жизненного цикла .

23.3.

Матрица Мак-Кинси

Эту матрицу мы рассматривали, правда, в более подробном варианте, в главе 21. Напомним, что она была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании Мак-Кинси (McKinsey ). Как и в матрице BCG , каждый вид хозяйственной деятельности оценивался в матрице Мак-Кинси по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 23.1 .

Матрица Мак-Кинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других — как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «дойной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице Мак-Кинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Читать еще:  Внутренняя среда организации анализируется по параметрам

Анализ портфеля заказов

Этот подход сосредоточивается на природе рынков организации (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии организации. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных диверсифицированных, разбросанных по многим местам организаций будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. В таких больших диверсифицированных организациях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений (бизнес-единиц) и видов деятельности.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы уже упоминавшейся Бостонской консалтинговой группы (BCG). Основной задачей метода BCG является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств (например в группе) или видов деятельности (например продуктов) в пределах любой отдельной компании. Данный метод позволяет сделать это путем выяснения, в каком месте на матрице располагается каждый вид деятельности. Матрица имеет два изменения: темп роста рынка и долю рынка. Вспомним (см. гл. 5), что на матрице BCG показаны четыре типа продукции, которые получили наименование «звезды», «денежные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки».

Необходимо также вспомнить, что этот тип анализа может быть использован для занесения перспективных вариантов на матрицу, которая может навести организацию на серию важных выводов, касающихся будущих стратегий. В оценке любой вновь предложенной стратегии нужно учитывать то, как она улучшит портфель интересов компании. Позволит ли она развивать области роста организации, одновременно удаляя «собак», лишающих ее денежных средств? Аналогичным образом необходимо определить, будут ли достаточно крупными «денежные коровы», чтобы обеспечить инвестиции, требующиеся для развития «звезд».

Матрица может дать обоснование ориентации на долгосрочное развитие продукта. Какие стратегии стимулируют движение от «вопросительных знаков» через «звезды» и, в конечном счете, к «денежным коровам»? Матрица может также помочь в осмыслении стратегии приобретения (т.е. помочь найти предприятие для покупки).

Какую же информацию по стратегиям можно получить из матицы BCG? Принципиальными выводами, которые могут быть получены при использовании матрицы BCG, являются следующие:

• Средства, создаваемые «денежными коровами», должны использоваться для поддержки развития «вопросительных знаков» и взращивания восходящих «звезд».

• Из имеющих наиболее слабые и неопределенные перспективы «вопросительных знаков» необходимо изъять инвестиции.

• Организация должна выйти из любого вида деятельности, который определяется как «собака». Однако существуют некоторые ситуации, в которых «собак» необходимо сохранить, так как они дают основу для развития «звезд» или же будут держать «денежных коров» конкурента под угрозой.

• Если в компании недостает крупных «денежных коров», «звезд» или «вопросительных знаков», она должна рассмотреть возможность приобретений или изъятия инвестиций для того, чтобы получить более «здоровый» портфель.

• Существует множество усовершенствований оригинальной матрицы BCG, включая те два, которые мы вкратце обсудим здесь: матрица МакКинси и анализ жизненного цикла.

Матрица МакКинси

Эта матрица была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия.

Положение предприятия нанесено на подобной матрице на рис. 12.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице BCG.

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Анализ портфеля заказов

Работа по планированию продаж заканчивается формированием “портфеля” заказов или плана продаж. План продаж на этой стадии формируется с ориентацией на емкость рынка без тщательной проработки производственной мощности предприятия. Поэтому на этапе составления производственной программы портфель заказов нуждается в тщательном анализе. Анализу подвергаются: спрос потребителей через собственную торговую сеть; индивидуальные заказы потребителей; заявки дилеров; заявки оптовых покупателей. На основе заявок портфеля заказов, заключенных договоров и выявленной емкости рынка формируется и анализируется ассортимент и номенклатура портфеля заказов. Устанавливаются: общий объем планируемых поставок продукции в натуральном и стоимостном выражении; удельный вес различных видов продукции в общем объеме поставок; графики отгрузки продукции потребителям; удельный вес новой и снимаемой с производства продукции; удельный вес экспортной продукции; запасы готовой продукции на складах предприятия; объемы поставленной поставщикам, но не оплаченной в срок продукции; причины образования сверхплановых остатков и несвоевременной оплаты продукции покупателями; надежность и платежеспособность покупателей; финансовые показатели портфеля заказов, включая планируемую прибыль, рентабельность, величину налоговых поступлений и платежей; объемы производства из давальческого сырья; объемы кооперированных поставок и другие факторы, от которых зависит эффективность продаж.

Читать еще:  Анализ выполнения личного плана работы

На основе анализа сформированного службой маркетинга “портфеля” заказов специалистами всех заинтересованных структурных подразделений предприятия (планово-экономическим отделом, планово-производственным отделом и др.) составляется мотивированное заключение о возможности реализации “портфеля” в планируемом периоде, которое впоследствии учитывается при составлении производственной программы.

Для принятия обоснованных решений по “портфелю” заказов целесообразно создать из ведущих специалистов различных отделов консультационно-аналитический центр при директоре предприятия, работа которого может носить постоянный или временный характер.

Основными функциями такого центра могут быть:

консультирование по производственным, коммерческим, инвестиционным, финансовым, экономическим проблемам, вопросам социальной поддержки персонала, научно-технического развития предприятия;

лоббирование, т.е. влияние на принятие или провал различных нормативных актов;

товарная пропаганда, позволяющая стимулировать спрос на товары путем публикаций в различных изданиях сведений о товарах или получения благоприятных отзывов о них на радио и телевидении. Пропаганда является составной частью мероприятий по формированию общественного мнения. По сравнению с рекламой она обходится во много раз дешевле, поскольку в этом случае не платят за рекламное время в средствах массовой информации, а потребители зачастую верят пропагандистским материалам больше, чем рекламным;

стимулирование сбыта. К этому виду продвижения товаров относятся средства и приемы, позволяющие ускорить или усилить ответную реакцию того или иного рынка. Прежде всего, стимулирование сбыта предполагает стимулирование покупателей: распространение образцов товаров; распространение купонов, дающих право на снижение цены при приобретении товаров; реализация нескольких единиц товаров со снижением цены; премии покупателям, когда один из товаров предлагается по низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого, более дорогого; зачетные талоны, которые получают покупатели при покупке какого-то изделия и которые обмениваются на товары в специальных пунктах; экспозиции и демонстрации товаров в местах их продажи с целью создания удобств для покупателей и некоторые другие приемы;

ситуационный анализ. Позволяет обеспечить гибкость и адаптивность в планировании производства и сбыта продукции;

подготовка плановых решений по номенклатуре и ассортименту товаров.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Сдача сессии и защита диплома — страшная бессонница, которая потом кажется страшным сном. 9249 — | 7448 — или читать все.

Анализ портфеля заказов

Формирование портфеля заказов предприятия

Formation of a portfolio of orders of the enterprise

Автор: Зуев Вячеслав Игоревич – Российская Федерация, г. Тверь, Тверской Государственный Технический Университет, магистрант

Author: Zuev Vyacheslav Igorevich — Russian Federation, Tver, Tver State Technical University, master’s degree

Аннотация: В статье рассмотрены понятие портфеля заказа предприятия, разделы, из которых он обычно состоит, а также раскрываются ситуации, которые могут иметь место при формировании портфеля заказ предприятия.

Annotation: The article discusses the concept of the order portfolio companies, sections of which it usually is, and reveal situations that may occur during the formation of businesses order portfolio.

Ключевые слова: портфель заказа, норма заказа, транзитная норма отгрузки.

Keywords: portfolio order, the order rate, the rate of transit shipments.

Предприятия осуществляют свою деятельность находясь в конкуренции и под воздействием меняющихся внешних факторов из-за этого они заинтересованы в формировании своего портфеля заказов наиболее выгодными проектами. Такие проекты привнесут значительный вклад в достижение генеральной цели предприятия. В то же время, на процесс формирования портфеля заказов оказывают влияние, с одной стороны, ограничения по производственным мощностям самой организации, с другой стороны – факторы неопределенности внешней среды [1, c. 203].

Читать еще:  Анализ сводной системы показателей рентабельности организации

Портфель заказов предприятия – это количество продукции, которое должно быть произведено за определенный период времени и поставлено покупателям в соответствии с заказами или заключенными контрактами. Такие контракты от части формируют портфель и регулируют взаимоотношение, обязанности и права заказчика.

Портфель заказов обычно характеризуется объемом и структурой. Выручка от реализации продукции, достаточной для погашения затрат и достижение прибыли является объемом предприятия, а структурой будет специализация и диверсификация производства, стратегические установки.

Производственные мощности, научно-технический потенциал, обеспеченность финансовыми и материальными ресурсами, опыт кадров все это имеющиеся возможности предприятия, отдел сбыта координирует их с поступающими заказами. Эту работу отдел сбыта проводит совместно с производственным отделом, финансовым и другими подразделениями предприятия [2, c. 47].

При этом портфель заказов отдела сбыта обычно состоит из трех разделов:

1) текущие заказы, обеспечивают повседневную работу предприятия;

2) среднесрочные заказы (со сроком исполнения до 1-2 лет и более);

3) перспективные заказы (в том числе прогнозные на 2-5 лет и более).

Текущие заказы в основном подкрепляются контрактами, заключенными отделом сбыта на поставку продукции (выполнение работ). Так же возможно изготовление продукции без заключения контракта, но такое решение принимает предприятие, точно уверенное в реализации данной продукции.

В связи со сложностями поиска заказчика, гарантирующего покупку продукции (особенно новой) на месяцы и даже годы вперед, приводит к тому, что перспективные и среднесрочные заказы обычно готовятся без контрактов, а это значит присутствие рисков. Предприятие может рисковать, полагаясь на маркетинговые исследования и прогнозы, такие риски в большинстве случаев оправдываются, особенно осваивая новую продукцию, которая привлечет новых клиентов.

Максимально возможный выпуск продукции за определённый промежуток времени при заданной номенклатуре и ассортименте является производственной мощностью предприятия. При этом предполагается освоение технологических процессов, современной организации производства, применение прогрессивных норм использования оборудования и площадей.

В нынешних рыночных условиях для работы предприятия требуется мгновенная реакция на любые изменения внешних факторов, а также иметь гибкую стратегию поведения. Предприятия-поставщики учитывают нормы транзитные и нормы заказа продукции для формирования портфеля заказов. Под нормой заказа понимается минимальное количество конкретного вида продукции, ниже которого предприятие не производит и не поставляет одному адресату.

Нормы заказа устанавливаются в соответствии с нормами загрузки оборудования и вводятся при поставке много ассортиментной, продукции, т. е. когда групповая номенклатура содержит дробный ассортимент. Транзитная норма отгрузки представляет собой минимальное количество продукции, которое предприятие-поставщик отгружает в один адрес.

При формировании портфеля заказов могут иметь место следующие ситуации:

1) спрос на рынке высокий, конкуренты отсутствуют или малочисленные;

2) спрос на рынке высокий, конкуренты имеются в большом количестве;

3) низкий спрос при наличии конкурентов на рынке.

В первом случае неопределённость при формировании портфеля заказов отсутствует. Во второй и третьей ситуациях формирование портфеля заказов сопровождается таким явлением как неопределённость [3, c. 3].

Подводя итоги, формирование эффективного портфеля заказов обеспечивает максимально возможную рентабельность каждого заказа на предприятии, работающем на принципах минимизации затрат на изготовление изделий, а именно, на стадии проектирования, что позволяет учитывать не только потенциал предприятия, но и характеристики нового изделия.

Список литературы:

1. Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 544 с.

2. Сорокина, Е.И. Принципы формирования портфеля заказов / Е.И. Сорокина // Вузовская наука региону. Сборник статей V всероссийской научно-технической конференции. — Вологда:, 2007. — c. 45-48

3. Городничев С.В, Кочетков А.Ю. Методика снижения себестоимости изготовления заказов // Сб. докл. Международной научнопрактической конференции «Интеллектуальный потенциал региона и управление знаниями». Москва — Тула: филиал ГОУ ВПО ВЗФЭИ в г. Туле. 2011г. 4 с .

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector