S-p.su

Антикризисные новости
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ конкурентной среды отрасли

Анализ конкурентной среды в отрасли;

Анализ должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. Изучению конкуренции и определяющих её факторов уделяется в настоящее время особое внимание. Конкуренция рассматривается как эффективное средство саморегулирования экономики, развития отраслей, поскольку позволяет координировать индивидуальные усилия субъектов рынка.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определённое влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определённых условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведётся конкурентная борьба, на изменение позиции предприятий на рынке.

Для понимания природы и характера конкурентной среды в отрасли Майкл Портер (профессор гарвардской школы бизнеса) считает необходимым учитывать:

Ø соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг»);

Ø конкуренцию со стороны товаров, являющихся заменителями;

Ø угрозу появления новых конкурентов;

Ø позиции поставщиков, их экономические возможности;

Ø позиции потребителей, их экономические возможности.

Им была предложена модель 5-ти сил (факторов) конкуренции, представленная на рис. 4.1

Рис. 4.1 Схема модели сил конкуренции, (1980 г.)

Эти силы действуют совместно и влияют на цены, которые могут устанавливать предприятия на рынке; объёмы инвестирования; величину расходов, которые вынуждены нести предприятия. Например, появление нового сильного конкурента в отрасли приведёт к снижению цен на изделия и прибыльности, так как новые производственные мощности, созданные им, изменят сложившееся ранее на рынке соотношение спроса и предложения.

В итоге эти силы определяют:

v характеристики конкурентной борьбы в отрасли;

v прибыльность отрасли;

v место предприятия, которое ему отводится в «табели о рангах» и его благополучие.

Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди предприятий одной отрасли. Каждое из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке.

Качество продукции, цены, дизайн, гарантии, дополнительные услуги, реклама и другое – всё это инструменты, к которым прибегают предприятия в этой борьбе.

При всём разнообразии применяемых инструментов и форм конкурентной борьбы главным средством её ведения является продукция. Можно сказать, что конкурируют результаты деятельности предприятий и их умение более полно реализовать свои возможности.

Тот или иной успех будет определяться имеющимися у предприятия конкурентными преимуществами.

В ходе анализа внутриотраслевой конкуренции выясняются, между кем она ведётся, по каким правилам, какова степень её интенсивности, а также при каких условиях интенсивность может увеличиться. Интенсивность конкуренции увеличивается по мере:

· роста количества конкурирующих предприятий, выравнивания их финансовых, трудовых и других возможностей;

· стабилизации спроса или медленного его роста, когда «места на рынке хватает не всем;

· осуществления одним или несколькими конкурентами политики укрепления своих позиций за счёт других конкурентов, в том числе с помощью нарушения правил (писаных и неписаных) ведения конкурентной борьбы;

· осуществления финансовой поддержки мощными компаниями, не входящими в отрасль, предприятий отрасли;

· увеличения сложностей ухода из бизнеса, когда прекращение деятельности обходится дороже, чем ведение конкурентной борьбы.

Предприятия «центрального ринга» вступают в конкуренцию не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары, являющиеся заменителями.

Влияние предприятий,производящих товары-заменители, проявляется в том, что:

Ø цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров. В тех случаях, когда цены основных товаров выше этого потолка, потребитель в определённых ситуациях отдаст предпочтение заменителям. Таким образом, потолок цен, который был задан ценами заменителей, будет определять доходы, прибыль предприятий «центрального ринга»;

Ø конкуренция со стороны заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации

Если стоимость высока (она может состоять из стоимости закупки дополнительного оснащения, измерительных приборов и т.д.), заменитель должен обладать значительными преимуществами в уровне качества, удобства эксплуатации, цене для привлечения потребителей. Острота конкуренции не столь значительна.

При низкой стоимости переориентации производитель товара будет стремиться выделить тем или иным образом свой товар от заменителя, например, выпустить новую модель, снизить цену, то есть, в этом случае конкуренция возрастает. Можно заключить что, чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей.

Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия, политику предприятия в области обновления продукции.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов– сила, с которой приходится считаться. Серьёзность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров). Эти трудности изначально ставят его в невыгодное положение, как с точки зрения цены, так и издержек по сравнению со «старожилами отрасли».

Отметим следующие источники барьеров для входа:

эффективный масштаб производства.Известно, что минимальные затраты на производство какого-либо товара достигаются при определённом объёме его выпуска. Если он не достигнут, конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие продуктивность, конкурентоспособность. Поэтому главное условие для входящего на новый рынок – это обеспечение эффективного масштаба производства. Это условие трудно выполнимо, так как эффективный масштаб производства может быть очень значительным и достигать сотен тысяч изделий, например, легковые автомобили, холодильники и др. эффективные масштабы существуют не только в производстве, но и в банковской и финансовой деятельности, торговле, рекламе, туристическом бизнесе, строительстве и других сферах деятельности. Предположим, что новый конкурент сумел достичь в своей деятельности эффективного масштаба, что приведёт к излишкам мощностей в отрасли и серьёзно затронет интересы остальных конкурентов, создаст новую ситуацию на рынке (изменятся цены, предложения товара, возникнет необходимость в осуществлении новых стратегий);

предпочтение потребителей.Потребители обычно имеют свои предпочтения и выбирают товары известных фирм. Для вновь входящих на рынок это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение. Помимо этого, следует учитывать и значительные временные затраты, так как предпочтения потребителей не меняются в одночасье и их требуется переориентировать. Это может потребовать улучшение сервисного обслуживания, новых гарантий, снижения цен, что снижает прибыльность;

значительная потребность в капитале.Капитал нужен не только для организации деятельности, но и для текущей работы (оплаты труда работников, приобретения сырья, материалов и др.). Чем больше требуется капитала, тем меньше желающих начать новое дело или освоить новый рынок;

доступ к каналам распределения.У существующих предприятий сложились каналы распределения, отношения с дилерами. Поэтому новичок должен создавать всё вновь или предусмотреть лучшие условия для распространителей товара, что требует повышенных затрат;

трудности доступа к производственному опыту и секретам производства.Старые предприятия накопили опыт производства продукции, используют «ноу-хау». По сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;

отраслевые преимущества уже действующих предприятий, обеспечивающие им более низкие издержки производства.Это может быть преимущество в расположении предприятий, доступ к лучшим или более дешёвым источникам ресурсов, связи с научными организациями идр.;

государственная политика регулирования.Государственные органы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жёсткие требования по охране окружающей среды или каким-либо другим способом.

Что заставляет предприятия, несмотря на высокие барьеры, преодолевать их? Высокие цены на товары, возможность повысить норму прибыли и её массу, создающие привлекательность отрасли.

Поставщикивзаимодействуют с предприятиями, оказывая на них непосредственное влияние. Это влияние усиливается в следующих случаях:

Ø продукция поставщиков сильно дифференцирована, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика;

Ø покупатели не являются важными клиентами;

Ø конкуренция поставщиков с производителями товаров-заменителей слаба или отсутствует;

Ø продукция поставщика занимает важное место в производстве товара данной отрасли.

При изучении поставщиков в первую очередь выяснению подлежит:

· стоимость поставляемого товара;

· обязательность соблюдения условий поставки;

· гарантии качества товара и др.

Подобно поставщикам покупателив большей или меньшей степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта сила возрастает в следующих случаях:

§ продукция стандартизирована и не дифференцирована;

§ покупаемые товары не занимают важного места в изделиях покупателя;

§ покупаемый товар имеет, по мнению покупателя, завышенную цену, недостаточный уровень качества;

§ покупателей немного и они закупают товар в большом количестве.

Изучая покупателей, выясняют следующие его характеристики:

ü географическое месторасположение;

ü объём и периодичность закупок;

ü уровень информированности покупателя;

ü наличие товаров-заменителей;

ü стоимость переориентации потребителя на другой продукт;

ü чувствительность покупателя к цене;

ü наличие особых требований к товару;

ü финансовое состояние и др.;

то есть всё то, что может воздействовать на цену продукта, состав и уровень его качества.

Эти силы конкуренции находятся в постоянном движении, создавая огромное разнообразие значений конкурентной среды в отрасли, и заставляя предприятия осуществлять её мониторинг.

Анализ конкурентной среды

Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде.

В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент – это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.

Конкурентная среда — это понятие, для которого нет единого определения.

Так, по мнению Усик Н. И. «конкурентная среда — это институциональные условия координации деятельности субъектов рынков. Из этого определения следует, что понятие «конкурентная среда» связано с государственным или региональным образованием, имеющим развитую инфраструктуру, более или менее унифицированные инструменты бюджетно-налоговой, кредитно-денежной политики и соответствующие институты».

Это определение отличается от данного Вальтером Ойкеном в Германии 1947 году. «Конкурентная среда — это конкурентный порядок на основе законодательно закрепленных норм и правил хозяйствования, изменяющиеся под воздействием оперативного мониторинга результатов реализации установленных целей».

Из этих определения конкурентной среды вытекает, что понятие «конкурентная среда» основывается на географически определенной территории, имеющей развитую инфраструктуру, унифицированные инструменты бюджетно-налоговой, кредитно-денежной политики и соответствующие институты.

Важно отметить, что конкурентная среда это временная категория, на которую оказывают воздействие конкретные участники конкурентной борьбы. Сущность конкурентной среды заключается в обеспечении механизма конкуренции.

Целесообразно начать изучать конкурентную среду еще до начала деятельности – на стадии разработки бизнес-идеи и создания предприятия — и заниматься этим непрерывно. Только в этом случае есть шанс занять на рынке свою нишу, удержаться в ней и успешно развиваться.

Читать еще:  Анализ уровня управления

Одной из основных методик анализа конкурентной среды являются т.н. «Принципы пяти сил Портера».

Названная в честь автора, профессора Гарвардского Университета Майкла Портера, разработавшего ее в 1979 г., методика включает следующие направления:

— анализ угрозы появления продуктов заменителей;

— анализ угрозы появления на рынке новых игроков;

— анализ рыночной власти поставщиков;

— анализ рыночной власти потребителей;

— анализ уровня конкурентной борьбы.

Каждое из направлений позволяет определить степень «привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе.

Например:

— появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании;

— многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей;

— поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д.

Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды – то есть непосредственных конкурентов организации.

Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:

1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;

2. Определение их целей и задач;

3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;

4. Выявление сильных и слабых сторон;

5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.

6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности.

В реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным. Поэтому обычно используется схема уже известного М. Портера, которая содержит четыре основных направления: представление о себе, текущие стратегии, возможности и цели на будущее, а процесс анализа деятельности конкурентов выражается в систематическом накоплении данной информации.

Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационно-правовая форма предприятия, виды деятельности предприятия, численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация – объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия.

Основные качественные показатели – это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии.

Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность оценить деятельность конкурентов в целом.

Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:

1. Главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.

2. Главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.

3. Уровень конкуренции в отрасли.

4. Компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность.

5. Возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.

6. Факторы, определяющие успех или провал конкурентной борьбы.

7. Степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха, определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность.

Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия.

Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель – определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.

Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы. На практике это выглядит так: ранжируются определенные показатели по пятибалльной школе, где «5» — отлично, «4» — хорошо и т.д.

Основные факторы, которые обычно выделяют при сравнительном анализе:

— концепция основной продукции/услуг;

— уровень диверсификации видов бизнеса;

— суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;

— мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.

— рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наценок;

— эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и с точки зрения используемых каналов товародвижения;

— политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д.

Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места в конкурентной среде.

Анализ конкурентов – это достаточно сложный процесс, и не всегда возможно проводить его самостоятельно, так он требует не только знаний и времени, но специального персонала, что не всегда возможно для небольших компаний.

Метод SWOT-анализа основывается на выявление сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз и установление взаимосвязей между ними.

SWOT — это аббревиатура из четырёх слов: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Задачей SWOT — анализа считается выбор ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводится по шести ключевым направлениям: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимаются стратегические решения.

Поэтому SWOT — анализ отвечает на следующие вопросы:

— Использует ли предприятие свои внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Если у него нет отличительных преимуществ, то какие из его потенциально сильных сторон могут ими стать?

— Являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами? Или они не дают возможности использовать определенные возможности?

— Какие благоприятные возможности могут дать предприятию реальные шансы на успех при их использовании?

— Какие угрозы должны наиболее беспокоить предприятие?

Классическим представлением информации является составление таблицы, где расписываются, и оценивается сильные стороны в деятельности фирмы (S), ее слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). На пересечении в таблице проставляется экспертная оценка в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий, где:

— SO — мероприятия, необходимые для того, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

— WO — мероприятия, необходимые для преодоления слабых сторон и использования представленных возможностей;

— ST — мероприятия, использующие сильные стороны организации для минимизации угроз;

— WT — мероприятия, уменьшающие влияние слабых сторон для минимизации угроз.

При проведении SWOT-анализа нужно придерживаться нескольких правил, чтобы избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы:

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего слишком большой объём информации, результаты будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения.

2. Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к отдельной группе. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию.

3. SWOT — анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке.

4. Проведение SWOT — анализа поручается команде, так как в противном случае информация будет искажена субъективным восприятием.

5. Конкретно формулировать выводы анализа, потому что так они будут понятнее объяснять влияние факторов на бизнес компании сейчас и в будущем, и тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

У SWOT-анализа имеются существенные ограничения: он лишь инструмент для структурирования имеющейся информации; он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов.

SWOT — анализ помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить те или иные события. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания.

Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Да какие ж вы математики, если запаролиться нормально не можете. 8841 — | 7653 — или читать все.

Анализ конкурентной среды отрасли

Ответы на билеты набрал: Елькин Р.

Понятие отрасли. Анализ конкурентной среды в отрасли. Факторы успеха в отрасли.

Отрасль — группа предприятий, производящих товары и услуги, которые с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми.

Определение предусматривает три способа связи фирм в отрасли. Фирмы взаимозависимы в том смысле, что они не могут существовать и развиваться без доступа к ресурсам, контролируемым восходящими и нисходящими связями в производственно-распределительной цепи (вертикальное измерение). Фирмы также связаны горизонтально, т.е. они конкурируют за поставщиков и потребителей в производственно-распределительной цепи. Наконец, фирмы связаны по диагонали, т.е. различные фирмы, такие как рекламные бюро, банки, юридические фирмы и т.д., поддерживают деятельность фирм в отрасли, одновременно формируя свою собственную отрасль.

Конкурентная позиция — позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности или в соответствии со своими преимуществами или недостатками. Конкурентные преимущества формируются под влиянием множества факторов, которые фирма достигает, формулируя рыночную стратегию.

Читать еще:  В экономическом анализе фактор выражает

Отрасль — не что-то единое, это разнообразные предприятия => не все предприятия вступают в конкурентную борьбу. Предприятия подразделяют:

по охвату географического рынка

по числу обслуживаемых сегментов

по системе маркетинга

Классификация конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

Рыночный лидер — организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций.

Рыночный претендент — организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Чтобы снизить риск от деятельности в одной нише, стараются найти несколько ниш. Желательно, чтобы рыночная ниша обладала потенциалом роста, не вызывала интереса у сильных конкурентов и чтобы у организации была сильная поддержка со стороны ее клиентов.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов — другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Схема для анализа конкурентов (Портер, Котлер), этапы:

Идентификация конкурентов (кто они).

Определение целей конкурентов.

Определение существующей стратегии конкурентов.

Определение предположений конкурентов о ситуации в отрасли.

Оценка сильных и слабых сторон.

Оценка профиля и реакции конкурентов (если предприятие поменяет свою стратегию, что сделают конкуренты).

Модель анализа стратегических групп

Для анализа структуры отрасли используется модель анализа стратегических групп.

Количество групп варьируется от одной до общего количества фирм в отрасли.

К какой группе отнесем.

Насколько высоки барьеры.

Анализируется число и тип конкурентов в каждой стратегической группе.

Стратегические характеристики делают данную компанию подобной членам данной стратегической группы и различной с др. стратегическими группами.

Решение, выйти первым на рынок или последующим:

Обогнать первую фирму в доле рынка вторая фирма не сможет.

Большие затраты для первой компании.

Модель 5 конкурентных сил в отрасли Портера

При принятии решения о новых инвестициях или о выходе на новые рынки используется модель 5 конкурентных сил в отрасли Портера. 5 конкурентных сил Портера:

Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Угроза появления новых конкурентов.

Сила влияния поставщиков.

Сила влияния покупателей.

Угроза со стороны товаров-заменителей.

1. Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Фирмы конкурируют посредством:

производства новых видов продукции, совершенствования старых;

изменения способов продвижения товаров и т.д.

Число и разнообразие конкурентов, их различия (лидеры координируют рынок).

Рост отрасли (в растущих отраслях конкуренция ниже, чем в стабильных или сужающихся).

Дифференциация товаров (=> снижение конкуренции).

необходимость списания огромных инвестиций;

социальные факторы (профсоюзы, правительство и др.);

нарушение планов партнеров (поставщиков и клиентов);

проблемы эмоционального характера (роль гигантов, честолюбие менеджеров).

2. Угроза появления в отрасли новых фирм – следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы зависит от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организованного опыта.

Трудность доступа к производственному опыту.

Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах (абсолютные затратные преимущества, затраты переключения с одного вида товара на другой и др.).

Доступ к каналам распределения

Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции

Как правило, 3-4 предприятия контролируют 70 % рынка в отрасли.

3. Сила влияния поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Цена и качество товаров поставщиков определяет цену и качество товаров производителей. Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

Уровень концентрации поставщиков и производителей.

Дифференциация товаров поставщиков.

Угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей.

4. Сила влияния покупателей, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Сила позиции покупателей определяется следующими факторами:

Количество покупателей (чем их больше, тем меньше их влияние).

Дифференциация товара (чем выше дифференциация, тем меньше сила покупателя).

Уровень информированности покупателей (чем выше информированность, тем выше влияние).

Угроза интеграции назад.

5. Угроза со стороны товаров-заменителей. Товары-заменители — товары или услуги, которые выполняют те же функции, что и данный товар. Сила влияния товаров-заменителей зависит от:

Функционального сходства (чем больше сходство, тем выше влияние).

Цен на товары-заменители.

СВОТ-анализ дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Профиль компании: экспертным путем можно строить или на основе информации, на основе исследования покупателей.

Примеры стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

Фактор/характеристика

Стратегическая важность

Размеры рынка

Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов; широкие рынки часто притягивают внимание корпораций, которые заинтересованы в привлечении компаний с сильными конкурентными позициями в данной отрасли

Темпы роста рынка

Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм

Излишки или нехватка мощностей

Излишние производственные мощности приводят к падению цен и прибылей, сокращение приводит к их росту

Прибыльность отрасли

Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая – сокращению числа компаний на фирме

Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка

Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие – сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков.

Цена – наиболее важный фактор для покупателей

Большое число покупателей покупают по наименьшим ценам

Стандартные товары

Покупатели имеют преимущество, так им легче переключаться с одного продавца на другого

Быстрые технологические изменения

Повышается риск: инвестиции в этих условиях могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа

Требования к размерам необхожимых капиталовложений

Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка

Вертикальная интеграция

Повышает требования к размерам капиталам, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производства полностью интегрированных, частично интегрированных и неинтегрируемых фирм

Экономия на масштабах производства

Увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности по издержкам

Быстрое обновление ассортимента продукции

Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.

Анализ конкурентной среды

Исследование понятия и основных видов конкуренции. Анализ структуры конкурентной среды товарного рынка. Изучение уровня и интенсивности конкуренции. Выявление намерений конкурентов. Характеристика их потенциала. Оценка конкурентоспособности организации.

РубрикаМаркетинг, реклама и торговля
Видконтрольная работа
Языкрусский
Дата добавления13.02.2015
Размер файла114,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Читать еще:  К статистическим методам анализа относятся

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ конкурентной среды

Прежде чем приступить к рассмотрению направлений и методике анализа конкуренции, вспомним ряд определений и понятий.

Конкуренция представляет собой механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальная прибыль.

Понятие «конкуренции» закреплено в Законе «О конкуренции…» и означает: «…состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке»

Конкуренция — свойство, присущее развитой рыночной экономике. Упорядоченная, введенная в определенные законом рамки, справедливая конкуренция оказывает положительное влияние на развитие товарного рынка, а именно:

— конкуренция способствует установлению равновесной цены.

Выступая на рынке, фирма обычно сталкивается с соперничеством других фирм, выпускающих и продающих аналогичные товары. Каждая из них, как правило, стремится занять лидирующее положение, продать как можно больше товаров, захватить максимально возможную долю рынка. Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом.

— конкуренция поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации товаров.

Существование независимых конкурентов заставляет предпринимателя с большим уважением относиться к запросам потребителей из опасения, что они станут клиентами конкурентов. Она выступает в роли своеобразного раздражителя, побуждающего участников рынка совершенствовать и обновлять свои товары, повышать их качество, снижать цены, улучшать систему торгово-сбытового обслуживания.

— конкуренция стимулирует научно — технический прогресс.

Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику.

— усиливает социально-экономическое разделение агентов рынка (т.е. выделяются более крупные и более слабые фирмы). Конкуренция постепенно ведет к появлению монопольных структур и формированию различных видов конкуренции.

В зависимости от того, какие товарные и иные границы установлены при изучении и анализе рынка, а также от характера товара или того, где ведется «война» за потребителя конкуренция бывает:

Неценовая конкуренция предполагает:

а) соперничество внутри одного вида товара и между товарами удовлетворяющая потребность одинаковым образом. Такую конкуренцию называют функциональной, а товары называют товарно-родовыми конкурентами. Например: «Транспортные услуги: поезд, самолет, автомобиль»;

б) соперничество между разновидностями товара, удовлетворяющими одну потребность, называют видовой конкуренцией: Например: «Автотранспорт: автомобили экономкласса, спортивные автомобили, автомобили представительского класса»;

в) соперничество между различными марками конкретного товара — это предметная или марочная конкуренция. Например: шоколад фабрики «Красный Октябрь», «Бабабаевский».

Ценовая проявляется в следующих вариантах:

— конкуренция между продавцами однородной продукции и услуг. Она, как правило, ведет к снижению цен и вытеснению с рынка наиболее слабых участников;

— конкуренция между покупателями, принадлежащими к одной отрасли. Такое соперничество приводит к повышению цен на реализуемый товар (например, рынок нефти);

— конкуренция между продавцом и покупателем, которая приводит к установлению равновесной цены за счет согласования интересов продавца и покупателя (равновесная цена спроса и предложения);

— межотраслевая конкуренция как форма соперничества между фирмами различных отраслей. Изменение цен на товар в одной отрасли может как повышать, так и понижать цены на товары — заменители, (например, повысили цены на синтетические материалы и, как следствие, возросли цены на хлопок и шерсть).

Фирма осуществляет свои функции, пребывая, как правило, в конкурентной среде, которая характеризуется наличием некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его.

Анализ структуры конкурентной среды товарного рынка

Конкурентная среда — рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.

На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей.

Оценка уровня и интенсивности конкуренции, выявление намерений конкурентов, характеристика их потенциала носят название диагностики конкурентной среды, а определение и описание конкурентной среды называются диагнозом конкуренции. Анализ конкурентной среды проводится комплексно и представляет совокупную оценку структуры товарного рынка, которая может проводиться по следующим направлениям.

В качестве основных методов анализа могут применяться:

— аналитическая диагностика, к ней относятся бесконтактные методы оценки (статистические характеристики деятельности конкурентных предприятий на рынке, маркетинговые матрицы, отражающие конкурентные позиции фирмы и ее товара, методы экономического шпионажа);

— экспертная диагностика — методы экспертных оценок, построение гипотез и вариантов прогноза о поведении конкурентов на рынке, их тактике и стратегии;

— имитационная диагностика — использование имитационных моделей, которые разработаны на основе маркетингового наблюдения и позволяют «проигрывать» на компьютере различные варианты конкурентной борьбы. В соответствии с этим маркетинговый анализ конкуренции выдвигает следующие цели и задачи:

определить тип конкурентного рынка;

выявить фактических и потенциальных конкурентов, определить число, вид и размер конкурирующих фирм;

произвести расчет доли рынка, занимаемой конкурентами;

определить количественные и качественные параметры рынка;

выявить возможности и конкурентоспособность основных соперников на рынке (их сильные и слабые стороны, стратегию, оценить конкурентоспособность их товаров);

* проанализировать и спрогнозировать поведение конкурента на рынке, его реакцию на те или иные маркетинговые действия. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

I этап — формирование портрета товарного рынка по нескольким параметрам (см. тему «Анализ рынка»).

II этап — анализ и оценка количественных показателей рынка и коэффициентов, что определяет степень концентрации на новом рынке.

К количественным показателям относятся:

— численность поставщиков (продавцов), действующих на товарном рынке;

— доли, занимаемые поставщиками на данном товарном рынке;

— коэффициент рыночной концентрации (CR);

— индекс рыночной концентрации: Герфиндаля-Гиршмана.

где CR — коэффициент;

Qr — объем продаж r-го крупного предприятия;

Qj — объем продаж менее крупных предприятий.

m — число крупных предприятий (по доле).

Это процентное отношение всех продаж определенного числа предприятий, имеющих самые значительные доли (крупнейшие предприятия) к общему объему продаж на данном рынке (чем он выше, тем выше концентрация);

n — число менее крупных предприятий (по доле);

Индекс HHI — отражает сбалансированность рынка.

Это сумма квадратов долей рынка каждой (или действующей) фирмы.

где m — число крупных предприятий;

k — доля k предприятий.

Его дополняет коэффициент концентрации, который рассчитывается как сумма долей трех крупнейших хозяйствующих субъектов.

где — доля крупного предприятия.

Чем выше HHI, тем влиятельнее крупные предприятия. Его сочетают с CR(3), если

Исходя из этого анализа определяют один из 3-х типов рынков:

III этап определяет качественные показатели, по которым определяется оценка конкуренции на товарном рынке. Сюда входят:

а) барьеры входа на рынок, для потенциальных конкурентов, т.е. определяет степень их преодолимости.

Барьеры могут быть экономические, административные, инфраструктурные, емкость рынка, инвестиционные, корпоративные, экологические, криминальные, технологические и др.;

б) открытость рынка для межрегиональной и международной торговли.

Степень открытости определяется долей импорта в общем объеме реализации (долей ввоза) в общем обмене реализации.

Проводить качественный анализ конкурентной среды на рынке невозможно без анализа основных факторов, обусловливающих интенсивность конкуренции, степени подверженности рынка процессам конкуренции. Поскольку конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке в соответствии с моделью М. Портера учитываются следующие группы факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») — ситуация в отрасли;

• конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, — влияние товаров-заменителей;

• угроза появления новых конкурентов — влияние потенциальных конкурентов;

• позиции поставщиков, их экономическое возможности — влияние поставщиков;

• позиции потребителей, их экономические возможности — влияние покупателей.

Рассмотрим, как влияют на ситуацию факторы, входящих в группу «ситуация в отрасли». Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке, в наибольшей мере определяют уровень конкуренции. Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли отражает возможности фирм расширять комплекс работ и услуг в данной сфере деятельности. Изменение платежеспособного спроса на рынке усиливает или ослабляет действие первых двух факторов. Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке, действует в направлении обострения конкуренции. Издержки переключения клиента с одного производителя на другой, особенно при значительных объемах послепродажного обслуживания, могут в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей фирме-поставщику. Барьеры ухода с рынка работают в направлении повышения конкуренции на рынке. Барьеры проникновения на рынок тесно связаны с предыдущим фактором и действуют в прямо противоположном направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции, и наоборот. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристик и другим факторам. Ситуация на смежных товарных рынках оказывает значительное влияние на конкурентную борьбу на данном рынке. Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рынке, рассматриваются с целью выявить различия и общность стратегических установок конкурентов. Привлекательность рынка данного продукта в значительной степени определяет уровень конкуренции. Таким образом, появляется возможность оценить значимость факторов и степени проявления их признаков на рынке исследуемого продукта, сделать заключение об общем уровне конкуренции на конкретном рынке. Теперь рассмотрим, каким образом сказывается на уровне конкуренции отрасли влияние потенциальных конкурентов.

Факторами, снижающими давление со стороны новых конкурентов, являются: потребность в начальном капитале для проникновения в отрасль; эффективный масштаб производства, временно недостижимый для новичка; затрудненный доступ к каналам распределения и т.п.

Влияние поставщиков проявляется следующим образом. Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них непосредственное влияние, которое усиливает в следующих случаях:

• продукция поставщиков сильно дифференцирована или уникальна следовательно, покупателю сложно сменить поставщика;

• фирмы отрасли не являются важными клиентами для поставщика;

• затраты на переход к другому поставщику.

Покупатели в большей степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта сила возрастает в следующих случаях:

• продукция стандартизирована и не дифференцирована;

• покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя; покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках. Пример анализа факторов на рынке стандартизированных конструкций из стали приведен табл. 1.

Таблица 1 Факторы конкуренции на рынке отрасли

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector