S-p.su

Антикризисные новости
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Анализ кадровых процессов

Б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности.

Аудит позволяет получить следующие данные:

1) соответствие требованиям вакансии;

2) готовность сотрудника к повышению в должности;

3) профессиональные характеристики сотрудников

4) выявление сильных и слабых сторон;

5) определение потребности сотрудников в тренингах и обучении;

6) разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом;

7) формулирование должностных обязанностей и требований;

8) оценка интеллектуального потенциала персонала;

Показатели аудита персонала:

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

· анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

· анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

· оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

· оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

· анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

· проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

· оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

· определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

· исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

· сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

· диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

1) Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;

2) Социально-психологические методы — проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;

3) Экономические методы – через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом , эффективность самого аудита персонала.

Этапы аудиторской проверки персонала:

1. Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.

2. Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

3. Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.

4. Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала , заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.

Аудиторские стандарты формируют единые базовые требования, определяющие нормативные требования к качеству и надежности аудита и обеспечивающие определенный уровень гарантии результатов аудиторской проверки при их соблюдении. С изменением экономических условий аудиторские стандарты подлежат периодическому пересмотру для максимального удовлетворения потребностей пользователей финансовой отчетности.

Таким образом, значение стандартов состоит в том, что они:

• обеспечивают высокое качество аудиторской проверки;

• содействуют внедрению в аудиторскую практику новых научных достижений;

Читать еще:  Анализ результатов хозяйственной деятельности

• помогают пользователям понять процесс аудиторской проверки;

• создают общественный имидж профессии;

• устраняют контроль со стороны государства;

• помогают аудитору вести переговоры с клиентом;

• обеспечивают связь отдельных элементов аудиторского процесса.

Стандарты аудиторской деятельности – это нормативные правовые документы, регламентирующие единые требования к порядку осуществления, оформления и оценки качества аудита и сопутствующих ему услуг, а также к порядку подготовки аудиторов и оценки их квалификации.

Таким образом, стандарты – это определенные требования:

• к самому аудитору;

Стандарты аудита разделяются следующим образом:

Значение анализа кадровых показателей и процессов в коммерческой организации

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 27.01.2017 2017-01-27

Статья просмотрена: 603 раза

Библиографическое описание:

Кравченко, А. Е. Значение анализа кадровых показателей и процессов в коммерческой организации / А. Е. Кравченко, Е. Р. Старков. — Текст : непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2017. — № 4 (138). — С. 479-481. — URL: https://moluch.ru/archive/138/38880/ (дата обращения: 08.04.2020).

Эффективная деятельность любой коммерческой организации невозможна без регулярного анализа кадровых показателей и процессов, выявления резервов повышения эффективности работы персонала. Целью данной статьи является выделение проблем и особенностей кадрового аудита в коммерческой организации. Использование кадрового аудита за счет системного анализа кадровых процессов и исследования динамики кадровых показателей позволяет оценивать эффективность работы сотрудников компании, формировать направления и пути совершенствования кадровой работы в целях более эффективного использования трудовых ресурсов организации.

Ключевые слова: кадровый аудит, управление персоналом, кадровая политика, текучесть кадров, документооборот

Актуальность проведения кадрового аудита в коммерческой организации обусловлена ростом интереса к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которая все в большей степени становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности любой современной компании. По этой причине необходимо не только представлять и контролировать деятельность по управлению персоналом, но и постоянно стремиться ее улучшить. Кадровый аудит позволяет решить указанную задачу, за счет определения того, насколько система управления персоналом способствует реализации задач компании в целом. Кадровый аудит можно определить как комплекс процедур, направленных на оценку эффективности существующей системы управления персоналом компании, соответствия кадрового потенциала компании, ее целям и стратегии [1]. Кадровый аудит позволяет развиваться организации в целом и в том числе развивать ее конкурентные преимущества и организационную культуру, мотивирует персонал и дает возможность обратной связи с целью повышения квалификации соответствующего персонала [2].

В кадровом аудите можно выделить два ключевых направления — персонифицированный аудит (представляет собой оценку деятельности кадровых подразделений, системы кадрового делопроизводства) и персонализированный аудит персонала (представляет собой оценка личностного потенциала работников, степень их соответствие корпоративной культуре и ценностям компании). Кадровый аудит может быть проведен как собственными силами предприятия (внутренний аудит), так и с привлечением специалистов-консультантов со стороны (внешний аудит) [3]. Суть кадрового аудита сводится к диагностике причин возникающих в компании проблем, оценке их степени важности и поиску возможностей путей их разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства компании. Результатом кадрового аудита, как и любого другого вида аудита, выступает аудиторское заключение — официальный документ, в котором аудитор отражает собственное мнение о выполненной работе и формулирует выводы по результатам анализа.

При проведении кадрового аудита используются экономические, социально-психологические и организационно-аналитические группы методов, в рамках которых могут применяться такие методы сбора информации для анализа как анализ документов, структурированные интервью, отбор и анализ основных и вспомогательных процедур системы управления персоналом.

Кадровый аудит позволяет выявить следующие аспекты [4]:

− преимущества и недостатки в управлении потенциалом работников компании. В небольших организациях эффективность деятельности обеспечивается только индивидуальными особенностями сотрудников, которые имеют не только наработанный в компании опыт, но и особый профессиональный и организационный статус [5]. Поэтому достаточно остро стоит вопрос оценки использования потенциала работников в кадровом аудите компаний малого и среднего бизнеса;

− возможность выбора оптимальной стратегической модели при работе с персоналом;

− формирование кадровой политики компании и возможности применения методов социального партнёрства в зависимости от сферы деятельности предприятия;

− понимание того, что следует сделать для достижения сформулированных целей;

− квалимитрическую систему оценки качества работы персонала организации;

− систему оценки деловых и профессиональных компетенций работников компании и др.

Читать еще:  План фактный анализ производства

Важным аспектом, который анализируется в ходе кадрового аудита, является документационное обеспечение управления персоналом, под которым понимается деятельность, обеспечивающую составление и оформление официальных кадровых документов, а также их обработку и хранение [6].

В рамках исследования были рассмотрены особенности проведения кадрового аудита в ООО «ДВ-Торг» и ИП Трегубов В. Ю. (сеть магазинов «Домотехника»).

Для компании ИП Трегубов В. Ю. характерна стабильность кадрового состава на протяжении последних трех лет и высокий образовательный уровень сотрудников при среднем стаже работы в компании. Обновление коллектива в совокупности с текучестью кадров говорит о проблемах в управлении персоналом компании, связанным с отбором и мотивацией (удержанием) персонала, при этом снижается доля работников, проработавших в компании от 1 до 3 лет. Для компании ИП Трегубов В. Ю. характерен рост производительности труда в стоимостном выражении, обусловленном как повышением интенсивности труда персонала, так и увеличением числа рабочих дней в году. Для магазинов ИП Трегубов В. Ю. характерно снижение эффективности использования заработной платы, что проявляется в снижении зарплатоотдачи. Следовательно, необходимо совершенствовать систему мотивации трудовой деятельности сотрудников компании, используя наработки российских ученых [7]. Для компании характерно недоукмоплектование штата сотрудников на 3,08 %, что говорит о необходимости найма дополнительного персонала.

В ходе проведенного внутреннего кадрового аудита были определены следующие недостатки кадровой политики ИП Трегубов В. Ю.: отсутствие формализованного перечня ключевых компетенций в рамках личных и деловых качеств менеджера и специалиста, что иногда приводит к необходимости дополнительного самообучения кандидатов и к дополнительным затратам, а также в ряде случаев к необходимости увольнения кандидатов с испытательного срока в связи с тем, что они не справлялись с поставленными задачами; не используются передовые современные методы обучения и развития руководящего персонала, такие как коучинг; отсутствие четких критериев, обеспечивающих прямую и прозрачную связь материального стимулирования персонала с показателями эффективности труда каждого сотрудника предприятия.

По результатам проведенного аудита были предложены рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ИП Трегубов В. Ю.: внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) для каждой конкретной должности и разработка критериев и параметров премирования персонала на основе разработанных показателей эффективности (KPI), внедрение модели ключевых компетенций в управлении персоналом ИП Трегубов В. Ю., внедрение коучинга как передового метода развития персонала ИП Трегубов В. Ю. Предложенные рекомендации позволят компании ИП Трегубов В. Ю. повысить удовлетворенность персонала трудом, его мотивированность, и, соответственно, производительность труда, сократить текучесть кадров.

По результатам проведенного в ООО «ДВ-Торг» внешнего кадрового аудита с привлечением специалистов аудиторской фирмой ООО «Консул — аудит» были сделаны следующие выводы: наблюдается рост коэффициента оборота по приему работников за анализируемый период по причине роста объема продаж; компания не имела проблем с трудовыми ресурсами только в 2015 году, что подтверждает показатель коэффициент постоянства состава персонала, который составил наибольший размер 100 процентов; по результатам выборочного аудита документов по учету кадрового состава установлено, что в преобладающем количестве проверяемых бланков трудовых книжек нарушений не было, однако при этом, все же было отмечен ряд недочетов в процессе ведения кадровой документации. По результатам проведенного аудита было предложено руководству ООО «ДВ-Торг» создать кадровую службу или службу внутреннего аудита, или возложить обязанности на отдельного специалиста в данной области.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс кадрового аудита существенно зависит от специфики компании, поставленных перед аудиторами задач и способа проведения (внешний или внутренний). При этом, как внутренний, так и внешний кадровый аудит позволяет оценить в динамике кадровые процессы в организации, выявить их основные недостатки и сформулировать основные направления совершенствования кадровой работы в организации.

Анализ кадровых процессов

Примерный перечень основных кадровых процессов организации и соответствующих параметров диагностики (индикаторов аудита) приведен в учебнике под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина. Он включает:

1. Планирование трудовых ресурсов. В качестве параметров диагностики выступают: оценка наличных трудовых ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.

2. Набор персонала. Параметры: описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способах набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами.

Читать еще:  Анализ проблемных ситуаций это технология

3. Отбор персонала. Параметры: оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации.

4. Разработка системы стимулирования. Параметры: анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.

5. Адаптация персонала. Параметры: описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты новичков в подразделениях). Описание проблем, возникающих в период адаптации.

6. Обучение персонала. Параметры: анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации и программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.)

7. Оценка трудовой деятельности. Параметры: оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение. Параметры: оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры.

9. Подготовка руководящих кадров. Параметры: анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала.

10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.Параметры: диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Приведенный перечень кадровых процессов, подлежащих анализу и оценке, не является исчерпывающим. Как отмечалось выше, он определяется приоритетными направлениями кадровой политики и может меняться со сменой организационной стратегии. Так, в качестве относительно самостоятельного направления может анализироваться, например, социальная программа организации, объем и качество которой оказывают существенное влияние на формирование и сохранение оптимального (на данном этапе развития организации) кадрового состава.

Выводы и ключевые идеи

1. Целью анализа кадровых процессов, протекающих в организации, является оценка качественных характеристик персонала и действий руководителей различных уровней, направленных на формирование кадрового состава, способного в заданные сроки достичь стоящих перед организацией целей.

2. Анализ и оценка работы с кадрами, кадровый аудит может быть текущим и ситуационным.

3. «Нормативный» анализ предполагает, что у аналитика исходно есть модель будущего состояния объекта. Этапами реализации данного подхода являются: установление фактического состояния объекта анализа; сравнение фактического состояния с модельным; выявление причин отклонения фактического состояния от модельного; определение возможных путей изменения этого фактического состояния с целью приближения его к проектному.

4. «Исследовательский» анализ предполагает, что аналитик имеет набор требований к результатам будущего функционирования этого объекта. Этапы анализа заключается в том, чтобы: установить фактическое состояние объекта анализа; установить, в какой мере отдельные элементы фактического состояния объекта анализа влияют на конечные результаты его функционирования; разработать набор критериев (требований к результатам будущего функционирования объекта анализа); определить, каково должно быть состояние объекта анализа, чтобы оно наилучшим образом соответствовало этим критериям; выявить факторы, способствующие и препятствующие достижению такого состояния объекта анализа; определить спектр возможных путей, повышающих уровень соответствия отдельных параметров состояния объекта установленным критериям.

5. Анализ состояния кадров организации может быть проведен по следующим параметрам: квалификационные (уровень образования; специальность, специализация; стаж); социально-демографические (возраст, пол, семейное положение); психологические (общие профессионально значимые качества, специальные, с учетом требований конкретного рабочего места, должности качества); медицинские.

6. Перечень основных кадровых процессов организациии соответствующих параметров диагностики (индикаторов аудита) включает:

· планирование трудовых ресурсов.

· разработка системы стимулирования.

· оценка трудовой деятельности.

· повышение, понижение, перевод, увольнение.

· подготовка руководящих кадров.

· мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Дата добавления: 2014-01-20 ; Просмотров: 4043 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector