Анализ использования персонала предприятия

Оценка эффективности использования персонала

Аудит выполненных работ и процессов труда является основой для совершенствования управления трудовыми ресурсами. С тем, что персонал оказывает непосредственное влияние на положение компании на рынке, не поспорить. Квалифицированные кадры – важнейший актив и неоспоримое преимущество любой организации. Оценка эффективности использования персонала позволяет понять, насколько результативно сотрудники используют свой потенциал. Низкая производительность труда приводит к снижению экономических показателей предприятия. В условиях динамичного рынка это недопустимо. Именно поэтому необходимо оценивать, какие управленческие решения оказывают непосредственное влияние на мотивацию сотрудников, а также понимать, как измерить и повысить ключевые показатели эффективности.

Оценка эффективности использования персонала: что включает и на что влияет

В рамках оценки эффективности использования персонала предприятия следует уделить внимание двум категориям факторов: внутренним и внешним.

Внутренние – личностные черты и особенности характера.

Способности и возможности работника – эмоциональная устойчивость, интеллект, внимательность, креативность, коммуникабельность и т. д.
Деловые качества – исполнительность, инициативность, умение принимать решения, понимание должностных обязанностей и заинтересованность в результате.
Уровень мотивации – степень готовности работать на результат, важность материального стимулирования и прочих форм поощрения.
Умение выстраивать отношения с коллегами и руководителями – степень конфликтности, открытости, отзывчивости и др.
Профессиональные навыки и знания (в зависимости от требований конкретной организации и должностных обязанностей).
Состояние здоровья и т. д.

Вышеперечисленные факторы являются важной составляющей трудовой деятельности и влияют на темпы роста производительности. В то же время недостаточное развитие какого-либо качества не отразится на трудовых показателях, если будет компенсировано другими качествами или вкладом в общий результат остальных сотрудников.

Внешние – условия, созданные организацией и рынком.

Физические условия работы – организованность рабочего места, скорость компьютера, освещенность, техническая оснащенность компании и т. д.
Стиль управления персоналом – манера постановки задач и общения руководителя с коллективом.
Система стимулирования – премии и прочие способы поощрения.
Особенности внутрикорпоративной политики – установленные в компании нормы и стандарты.
Организационная структура – число сотрудников и подразделений.

Стоит подчеркнуть, что каждый из вышеперечисленных факторов можно изменить. Главное – своевременно произвести оценку эффективности использования персонала предприятия и выявить факторы, которые приводят к снижению производительности труда. Делать это крайне важно, так как показатели эффективности работы каждого отдельного сотрудника влияют на производительность компании, итоговую стоимость продукции, размер прибыли, рентабельность продукции, лояльность потребителей, репутацию.

Как производится анализ эффективности рабочего процесса

В рамках оценки эффективности персонала внимание уделяется количественным и качественным показателям, характеризующим рабочий процесс. Перед менеджером и управленцем стоит ряд основных задач.

Изучить состав кадров с точки зрения различных категорий и профессиональных навыков (среднесписочная численность, образование, квалификация, опыт, время работы в компании, наличие дополнительных навыков и т. д.).
Произвести оценку результативности работы каждого сотрудника, сопоставив полученные данные с целями и задачами компании.
Проанализировать степень текучести кадров и выявить причины, усиливающие этот процесс.
Определить резервные возможности персонала, которые можно использовать для роста общей производительности.
Оценить, как расходуется рабочее время, какие задачи можно делегировать, и предложить способы оптимизации основных бизнес-процессов.

Для анализа деятельности персонала используются накопленные отделом кадров сведения. Персональные данные о сотрудниках являются основной и важнейшей базой. Следует учесть информацию о приемах на работу и увольнениях, проведенных тренингах и результатах аттестации и т. д. По итогам оценки необходимо ответить на вопрос, обеспечена ли компания необходимым персоналом, а также насколько эффективно работает персонал в целом и каждый сотрудник по отдельности.

Оцениваем эффективность использования персонала: показатели, характеризующие производительность труда

Производительность труда – показатель, отражающий степень эффективности использования трудовых ресурсов. В свою очередь, его характеризуют обобщающие, частные и вспомогательные коэффициенты.

Выработка – количество продукции (в стоимостном или количественном выражении), которую выпустил один работник (за год, квартал, месяц, неделю) за единицу рабочего времени. Рассчитывается в нормо-часах или в денежных единицах.
Трудоемкость – затраты рабочего времени, необходимые для выпуска одной единицы продукции. В отличие от выработки, этот показатель отражает непосредственную связь между затратами труда и объемом производства и позволяет сопоставить количество времени и сил, которое требуется отдельным сотрудникам на выполнение одной и той же задачи.
Рентабельность труда – размер чистой и валовой прибыли, полученной в расчете на один рубль, затраченный на оплату труда. Данный показатель характеризует способность предприятия к самостоятельному покрытию расходов и отображает эффективность использования трудовых ресурсов.

Таким образом, производительность труда в классическом понимании – это количество продукции, которое может выпустить один работник за единицу времени, или время, требуемое сотруднику для производства единицы продукции. Вышеперечисленные показатели могут рассчитываться как для отдельного рабочего места, так и для предприятия в целом.

Современный подход в управлении кадрами предусматривает фокусировку на мотивационной системе. Речь идет о прозрачной и понятной для работника формуле. Оценку эффективности использования персонала следует проводить с учетом объемов, качества и сроков выполнения работ, а также использования фонда рабочего времени. Требования к показателям будут варьироваться в зависимости от сферы деятельности каждого отдельного сотрудника.

Не менее важно установить соотношение между действующей системой мотивации и интересом работника. Так, может оказаться, что сотрудник не стремится к перевыполнению плана, поскольку достиг своей зоны комфорта. Он боится, что показатели будут увеличены, или понимает, что его старания никак не отразятся на уровне заработной платы. Прозрачность и гибкость системы мотивации, которая построена на нескольких показателях, − один из способов решения данной проблемы.

Методы сбора информации для оценки эффективности использования труда

Все методы сбора информации для оценки эффективности персонала можно подразделить на качественные, количественные и комбинированные.

Качественная оценка применяется в случае, когда для анализа требуемых параметров нет возможности использовать количественные показатели. Процедура может включать в себя метод групповых дискуссий и сравнение с эталоном.
Количественные показатели – наиболее объективный вариант, включающий в себя балльные оценки, графические методы, метод рангового порядка и т. д.
Комбинированные методы характеризуются описательным принципом с количественными характеристиками и представляют собой синтез различных инструментов.

Аудит эффективности использования трудовых ресурсов производится с целью формирования выводов о текущем состоянии и составления рекомендаций для повышения данного показателя. Методика проведения исследования строится на определении объектов, методик, источников получения данных, системы показателей эффективности и т. д. Для этого могут использоваться следующие инструменты:

комплексная оценка эффективности использования персонала – связана с главными бизнес-процессами компании и системой поведенческого контроля. В рамках такого аудита применяются разнообразные методики (интервью, деловые игры, наблюдение и пр.). Это позволяет оценить выполнение основных KPI и найти факторы, снижающие эффективность труда;
аттестация – процедура систематического формализованного аудита, позволяющая соотнести формат работы сотрудников с установленными стандартами. Она помогает принять верное управленческое решение (обучение, поощрение или сокращение сотрудника) в рамках оценки соответствия уровня труда и личностных характеристик занимаемой должности.
метод «360 градусов» – позволяет дать сотруднику всестороннюю оценку. Как правило, используется анкета, которую должны заполнить сам работник, его руководитель, коллеги и подчиненные.

Читать еще: Анализ сильных и слабых сторон организации

Источниками информации могут стать внутренняя документация и отчетность, анкеты и опросы, результаты наблюдений и интервью. Стоит отметить, что не всегда персонал готов принимать участие в выбранных мероприятиях. К примеру, у многих вызывает страх аттестация, которую сравнивают со школьным экзаменом. Задача менеджера по управлению персоналом провести соответствующую оценку максимально точно и безболезненно для обстановки в коллективе. Это возможно, если бизнес-тренер, руководитель или менеджер по персоналу грамотно доносит информацию.

В заключение: алгоритм оценки эффективности использования персонала

Подводя итог, стоит выделить алгоритм действий, который поможет наиболее эффективно справиться с данной задачей.

Определить цели, задачи и сроки исследования.
Сформировать критерии оценки.
Разработать ряд упражнений и определить методики, которые позволят дать грамотную оценку поведенческим факторам оцениваемых сотрудников.
Собрать и проанализировать данные.
Подготовить отчеты и составить рекомендации.

Без оценки эффективности использования трудовых ресурсов не обойтись, если компания стремится к оптимизации всех бизнес-процессов и росту конкурентоспособности на рынке. Кроме того, это мощнейшая мотивация для самих сотрудников. Аудит позволяет получить двустороннюю обратную связь, определить сильные и слабые стороны сотрудника, выявить зоны развития и сформировать вовлеченность персонала в стратегию компании. А значит, проводить его нужно обязательно.

Анализ использования персонала предприятия

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.

Первый этап анализа эффективности использования персонала заключается в изучении его структуры по категориям и профессиям, оценке обеспеченности предприятия профессиональными кадрами, текучести кадров и их причин, выявлении резервов для повышения эффективности использования персонала. Анализ проводится как на основе первичной документации кадровых служб: прием, увольнение, перемещение и степень обученности персонала, так и данных табелей по учету рабочего времени и расчета заработной платы и статистической отчетности по труду и трудовым ресурсам.

Достаточная обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Необходимо анализировать количественный и качественный состав трудовых ресурсов.

Анализ уровня квалификации включает в себя анализ квалификации рабочих, при кот-м опр-ся отклонение по каждому разряду рабочих и обобщающий показатель – средний тарифный коэфф-т – отн-е тарифной ставки данного (i-го) разряда к тарифной ставке 1-го разряда. Если этот тарифный коэфф-т по отчету был выше, чем средний тарифный коэфф-т, то можно сделать вывод о том, что квалификация рабочих выше.

Средний тарифный коэффициент: Ксрт=(∑ri*ki)/ri ,где ri – численность i-го разряда; ki – тарифный коэффициент i-го разряда. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают следующие показатели: коэффициент оборота по приему рабочих; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести кадров; коэффициент постоянства состава персонала.

Коэффициент оборота по приему рабочих – отношение числа принятых к среднесписочной численности (в %).

Коэффициент оборота по выбытию – отношение числа увольняемых к среднесписочной численности (в %).

Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных, по причине зависящей от п/п, к среднесписочной численности.

Общий(средний) коэффициент оборота – отношение числа принятых и уволенных работников к среднесписочной численности.

Анализ использования рабочего времени

Полноту исп-я труд-х рес-сов можно оценить по кол-ву отраб-х дней и часов одним раб-ком за анализ-й период времени, а также по степени исп-я фонда рабочего времени. Такой ан-з проводится по каждой категории раб-ков, по каждому производ-му подразд-ю и в целом по п/п. Фонд рабочего времени (ФРВ) зав-т от числ-ти раб-ков (ЧР), кол-ва отраб-х дней одним раб-м в среднем за год (Д) и средней прод-ти рабочего дня (П):

Для выявл-я причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового б-са рабочего времени.После необх-мо уст-ть непроиз-е затраты труда, кот-е склад-ся из затрат рабочего вр-ни в рез-те изг-я забрак-й прод-и и исправ-я брака, а также в связи с отклонениями от техн-го пр-са. Сокр-е потерь рабочего вр-ни – один из резервов увел-я выпуска прод-и.

Мера эф-ти труда в пр-се пр-ва пол-ла назв-е пр-ти труда.В пр-се ан-за пр-ти труда необх-мо уст-ть: 1) ст-нь выполнения задания по росту пр-ти труда; 2) напряженность задания по росту пр-ти труда и опр-ть прирост прод-и зс счетэтого фактора; 3) ф-ры, влияющие на изм-е пок-лей пр-ти труда; 4) резеры роста пр-ти труда и м/п по их исп-ю.

Для оценки уровня произв-ти труда прим-ся с-ма обобщающих, частных и вспомог-х пок-лей.К обобщающим пок-лям отн-ся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка прод-и одним раб-м, среднегодовая выработка прод-и на одного раб-щего в стоим-м выр-и.Частные пок-ли – это затраты времени на пр-во ед-цы прод-и опред-го вида (трудоемкость прод-и) или выпуск прод-и опред-го вида в натур-м выр-и за человеко-день или человеко-час. Вспомогательные пок-ли хар-т затраты вр-ни на вып-е ед-цы опред-го вида работ или объем выполненных работ за едницу вр-ни. Среднегодовая выработка прод-и одним раб-м равна произ-ю следующих факторов:

ГВ=УД*Д*П*ЧВ, ГВ – среднегодовая выработка, УД – уд-й вес раб-х в общей числ-ти пром-но-произ-го пер-ла, Д – отработано дней одним раб-м за год, ЧВ – среднечасовая выработка рабочего.

Направления резервов роста:

1)изменение трудоемкости продукции – совершенствование технологии, внедрение передовых методов труда, использование новой, более современной техники; в итоге определяется рост производительности за счет этих факторов;

2)улучшение использования рабочего времени – устранение потерь рабочего времени по причине плохой организации труда, отклонения по технологии, переделка брака, ликивидации прогулов, опозданий и др. нарушений трудовой дисциплины, устранение потерь рабочего времени из-за недопостаовк сырья, сбоя электроэнергии, плохого качества ремонта работ;

3)повышение кадрового потенциала – сокращение текучести кадров, совершенствование структуры упр-я, изм-е соотн-я основных и вспомогательных рабочих, сокращение аппарата упр-я;

4)структурные факторы – исп-е стр-х сдвигов, связанных с выпуском прод-и в сторону меньшей трудоемкости.

Оценка эффективности использования персонала

Читать еще: Задачи регрессионного анализа

Оценка эффективности использования персонала: что включает и на что влияет

Внутренние – личностные черты и особенности характера.

Способности и возможности работника – эмоциональная устойчивость, интеллект, внимательность, креативность, коммуникабельность и т. д.
Деловые качества – исполнительность, инициативность, умение принимать решения, понимание должностных обязанностей и заинтересованность в результате.
Уровень мотивации – степень готовности работать на результат, важность материального стимулирования и прочих форм поощрения.
Умение выстраивать отношения с коллегами и руководителями – степень конфликтности, открытости, отзывчивости и др.
Профессиональные навыки и знания (в зависимости от требований конкретной организации и должностных обязанностей).
Состояние здоровья и т. д.

Внешние – условия, созданные организацией и рынком.

Физические условия работы – организованность рабочего места, скорость компьютера, освещенность, техническая оснащенность компании и т. д.
Стиль управления персоналом – манера постановки задач и общения руководителя с коллективом.
Система стимулирования – премии и прочие способы поощрения.
Особенности внутрикорпоративной политики – установленные в компании нормы и стандарты.
Организационная структура – число сотрудников и подразделений.

Как производится анализ эффективности рабочего процесса

Изучить состав кадров с точки зрения различных категорий и профессиональных навыков (среднесписочная численность, образование, квалификация, опыт, время работы в компании, наличие дополнительных навыков и т. д.).
Произвести оценку результативности работы каждого сотрудника, сопоставив полученные данные с целями и задачами компании.
Проанализировать степень текучести кадров и выявить причины, усиливающие этот процесс.
Определить резервные возможности персонала, которые можно использовать для роста общей производительности.
Оценить, как расходуется рабочее время, какие задачи можно делегировать, и предложить способы оптимизации основных бизнес-процессов.

Оцениваем эффективность использования персонала: показатели, характеризующие производительность труда

Выработка – количество продукции (в стоимостном или количественном выражении), которую выпустил один работник (за год, квартал, месяц, неделю) за единицу рабочего времени. Рассчитывается в нормо-часах или в денежных единицах.
Трудоемкость – затраты рабочего времени, необходимые для выпуска одной единицы продукции. В отличие от выработки, этот показатель отражает непосредственную связь между затратами труда и объемом производства и позволяет сопоставить количество времени и сил, которое требуется отдельным сотрудникам на выполнение одной и той же задачи.
Рентабельность труда – размер чистой и валовой прибыли, полученной в расчете на один рубль, затраченный на оплату труда. Данный показатель характеризует способность предприятия к самостоятельному покрытию расходов и отображает эффективность использования трудовых ресурсов.

Методы сбора информации для оценки эффективности использования труда

Качественная оценка применяется в случае, когда для анализа требуемых параметров нет возможности использовать количественные показатели. Процедура может включать в себя метод групповых дискуссий и сравнение с эталоном.
Количественные показатели – наиболее объективный вариант, включающий в себя балльные оценки, графические методы, метод рангового порядка и т. д.
Комбинированные методы характеризуются описательным принципом с количественными характеристиками и представляют собой синтез различных инструментов.

комплексная оценка эффективности использования персонала – связана с главными бизнес-процессами компании и системой поведенческого контроля. В рамках такого аудита применяются разнообразные методики (интервью, деловые игры, наблюдение и пр.). Это позволяет оценить выполнение основных KPI и найти факторы, снижающие эффективность труда;
аттестация – процедура систематического формализованного аудита, позволяющая соотнести формат работы сотрудников с установленными стандартами. Она помогает принять верное управленческое решение (обучение, поощрение или сокращение сотрудника) в рамках оценки соответствия уровня труда и личностных характеристик занимаемой должности.
метод «360 градусов» – позволяет дать сотруднику всестороннюю оценку. Как правило, используется анкета, которую должны заполнить сам работник, его руководитель, коллеги и подчиненные.

В заключение: алгоритм оценки эффективности использования персонала

Определить цели, задачи и сроки исследования.
Сформировать критерии оценки.
Разработать ряд упражнений и определить методики, которые позволят дать грамотную оценку поведенческим факторам оцениваемых сотрудников.
Собрать и проанализировать данные.
Подготовить отчеты и составить рекомендации.

Читать еще: Анализ стратегических альтернатив оценка стратегии

Анализ эффективности использования персонала предприятия

Обратите внимание! Степень обеспеченности предприятия персоналом определяется отношением фактической среднесписочной численности персонала, распределенного по категориям и профессиям, к плановой.

В табл. 1 представлены данные по обеспеченности персоналом торгового предприятия, на основании которых и проводится анализ эффективности использования кадров.

Таблица 1. Обеспеченность предприятия персоналом по категориям и основным профессиям за 2010 г.

Показатель

Плановая численность

Фактическая численность

Абсолютное отклонение

Отклонение, %

Среднесписочная численность, всего

Руководители, специалисты, служащие (РСС)

Численность рабочих основных профессий:

В целом по предприятию и по категориям отклонение численности не превышает 5 %. Однако по профессии грузчик оно составляет 11 % — свидетельство того, что слишком много вакантных рабочих мест по данной профессии длительное время не закрываются, причиной чего может быть, например, низкая заработная плата.

Важным показателем является среднесписочная численность работников, которая включает в себя всех работников предприятия, имеющих с ним трудовые отношения, зафиксированные трудовым договором. Кроме работников списочного состава на предприятии могут трудиться и внештатные сотрудники, работающие по договорам оказания услуг или другим договорам гражданско-правового характера.

К сведению. Среднесписочная численность за месяц рассчитывается следующим образом: суммируется численность за каждый календарный день месяца и делится на количество календарных дней в месяце. Среднесписочная численность за квартал, полугодие или год определяется суммой среднесписочной численности за месяцы, входящие в учетный период, деленные на количество месяцев (3, 6, 9 или 12).

Анализ эффективности использования персонала предполагает и проведение анализа качественного состава кадров по уровню их квалификации, для чего производится сравнение фактических средних разрядов рабочих с плановой расстановкой численности, которая соответствует разрядам выполняемых работ. В случае сдельной системы оплаты труда работники независимо от присвоенного им разряда получают оплату по разряду выполняемых работ. Если же разряд работ ниже установленной работнику тарифной ставки, то он получает разницу в тарифных разрядах. При повременной системе работники получают заработную плату по тарифу своего разряда. В период ученичества рабочие выполняют только простые задания и только под руководством наставника. В табл. 2 показано, как проводится анализ персонала по квалификационному составу.

Таблица 2. Анализ персонала по уровню квалификации

Показатель

Плановый средний разряд

Фактический средний разряд

Абсолютное отклонение

Отклонение, %

Продавец продовольственных товаров

Кассир торгового зала

Так как профессия грузчика не требует обучения, работников принимают сразу по 2-му разряду, что соответствует плановой расстановке. В прочих случаях наличие учеников без опыта работы, которые принимаются по более низкому разряду, приводят к отклонениям фактического среднего разряда от планового.

Работники могут переходить с одного рабочего места на другое, повышать свой разряд, увольняться, на вакантные рабочие места приглашаются новые люди. Это называется движением персонала, для изучения и анализа которого служат следующие показатели:

Коэффициент оборота по приему персонала = Количество принятого за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент оборота по выбытию персонала = Количество уволенного за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент текучести кадров = Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент замещения персонала = (Количество принятого за отчетный период персонала – Количество уволенного за отчетный период персонала) / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент постоянного состава персонала = Количество работников, проработавших полный календарный год / Среднесписочная численность персонала.

При проведении анализа движения персонала с целью предотвращения массовых увольнений необходимо в каждом конкретном случае разбираться с причиной увольнения работника. Как показывает практика, в основном это неудовлетворенность размером получаемой заработной платы.

Пример

На уже упоминавшемся торговом предприятии коэффициент оборота по приему персонала за 2010 г. равен 9 (принятых работников в течение года) / 224 (среднесписочная численность за 2010 г.) = 0,04. То есть количество принятых составляет 4 % от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию персонала равен 12 (число уволившихся работников за 2010 г.) / 224 = 0,05. Таким образом, число уволившихся составляет 5 % от общего числа работников.

Превышение коэффициента выбытия над коэффициентом приема говорит том, что число вакантных рабочих мест увеличилось в течение 2010 г. и отделу по работе с персоналом нужно применять новые средства и методики для скорейшего замещения вакансий.

Коэффициент текучести кадров равен 6 (работники, уволившиеся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины) / 224 = 0,03 (меньше 4 %). Это говорит о стабильном и постоянном трудовом коллективе.

Коэффициент замещения персонала равен (9 – 12) / 224 = –0,01. В идеале данный показатель должен быть равен нулю или быть положительным числом. В нашем случае коэффициент имеет отрицательное значение, что свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и негативно характеризует работу отдела кадров.

Коэффициент постоянства состава персонала равен 203 (количество работников, проработавших весь 2010 г.) / 224 = 0,91. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива. Из 12 уволившихся пятеро уволились по собственному желанию, четверо — в связи с наступлением пенсионного возраста и получением пенсии по возрасту, двое — из-за получения инвалидности и один был уволен за нарушение трудовой дисциплины (прогул). Из пяти человек, уволившихся по собственному желанию, трое ушли по причине неудовлетворенности размером заработной платы, один – по семейным обстоятельствам, один ― в связи с отсутствием перспектив в плане карьерного роста.

Следующим видом анализа эффективности использования персонала является анализ использования фонда рабочего времени. Для этого заполняется отчетная форма «Баланс использования рабочего времени» на основании табелей учета рабочего времени всех структурных подразделений предприятия. Рассмотрим пример этого отчета (табл. 3).

Таблица 3. Баланс использования рабочего времени за 2010 г.

голоса

Рейтинг статьи