S-p.su

Антикризисные новости
3 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

В условиях риска принимаются

Решения в условиях определенности, риска и неопределенности

При принятии решений всегда важно учитывать риск. Управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по отношения к риску. Эти обстоятельства классифицируются как условия определённости, риска или неопределённости.

1) Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов решения проблемы.

2) К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Отличие от первого в том, что в условиях определённости существует лишь одна альтернатива.

3) Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно точной информации (для решений, которые принимаются в быстроменяющейся обстановке — наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая сферы деятельности). В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать дополнительную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.

Виды решений в условиях неопределенности

Решение бинарное— решение, принимаемое на основе двух противоположных альтернатив.
Обычно это конкурирующие альтернативы, вынуждающие к выбору типа «да/нет», «или/или» (например, открывать еще один филиал или нет; у какого банка лучше и выгоднее взять кредит – или у этого, или у того…).

Причины возникновения бинарных ситуаций следующие:

1. Переадресовывание принятия решения вышестоящим руководителям (характеризуется принуждением к выбору).

2. Поверхностный анализ проблемы.

3. Нехватка времени для выбора оптимальных решений.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях.

Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить», особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Решение многовариантное— решение, принимаемое на основе критериев ограничения и желательных характеристик, ранжированных по степени их относительной ценности.
Наиболее важная характеристика получает наивысшую оценку (например 10), а остальные критерии ранжируются относительно неё. Например, пред нами стоит задача повысить спрос на продукт, повысить уровень продаж конкретного товара, какими способами мы этого можем достигнуть? Можно выделить несколько способов или методов и ранжировать их по степени наибольшей отдачи и эффективности. Так, в первую очередь можно воспользоваться прямыми скидками с цены товара, во-вторых, можно запустить соответствующий рекламный ролик, в-третьих, обозначить какой-либо приз 100-му покупателю, провести тестирование продукции, дегустацию и т.д.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Решение интуитивное— решение в условиях ограничения времени (в оперативном управлении), основанное на убежденности лица, принимающего решение, что его выбор правильный. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего уровня власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь различных технических средств.

Решение, основанное на суждении— решение, принимаемое с использованием знаний, опыта прошлого с учетом поправок на сегодняшний день. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение в данном случае связано именно с прошлым опытом, его невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

Рациональное решение. Главное различие этого вида решения от предыдущего заключается в том, что оно не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Данный вид решения состоит из пяти основных этапов: диагноза проблемы, формулировки ограничений и критериев для принятия решения, выявления альтернатив, оценки альтернатив и окончательного выбора.

В качестве основных проблем при разработке решений можно назвать следующие:

— быстрая смена условий, возникающих проблем и задач;

— недостаток квалификации ЛПР;

— нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

— ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации и возможности адаптации к конкретной ситуации.

|следующая лекция ==>
Методы управления конфликтами|Факторы, влияющие на процесс принятия решений. Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов

Дата добавления: 2014-01-06 ; Просмотров: 3823 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Принятие решений в условиях риска

Рассмотренная ранее ситуация подразумевала, что ЛПР обладает полной информацией (своими оценками или экспертизами) о рассматриваемой проблеме. Однако, часто бывает, когда степень привлекательности альтернативы по тому или иному критерию зависит от случайных факторов. Например, физическое лицо, желающее положить деньги в банк, становится над проблемой выбора: положить деньги в Сбербанк РФ, где процент дохода минимален, но надежность вклада составляет 100 %, или рискнуть, положив деньги в коммерческих банк и получить по ним больший процент, но рискуя иметь проблемы с выплатами вклада, в связи с возможным банкротством банка.

Если ЛПР не знает, как развернется ситуация по той или иной альтернативе при принятии решения, но имеются объективные вероятности развития возможных ситуаций, то такую математическую модель будем называть моделью принятия решений в условиях риска. При анализе такой модели удобно пользоваться графическим представлением, называемым деревом решений.

Дерево решений представляет собой граф (графическую схему), которая состоит из дуг (линий), каждая из которых соответствует возможному варианту развития ситуации, и вершин, изображаемых окружностями или квадратами, каждая из которых соответствует «развилке», когда развитие ситуации может принять тот или иной сценарий. Дерево строится слева направо, начиная с корневой ветки, которая соответствует началу принятия решения. Если при развитии какой либо ситуации возможны несколько вариантов ее реализации, при этом выбор варианта осознанно осуществляет ЛПР, то на дереве событий эту «развилку» будем обозначать квадратом. Если же выбор варианта развития ситуации осуществляется благодаря случаю и ЛПР на него не влияет, то такую «развилку» будем обозначать окружностью. Под каждой линией указывается вероятность реализация соответствующему этой линии сценарию развития ситуации. Таким образом, все возможные сценарии развития событий будут отображены на дереве решений в виде ветвей этого дерева.

Последние правые ветви дерева решений соответствуют конкретным исходам, результатам принятого решения. В большинстве случаев этот результат можно измерить количественно, например, если он имеет смысл прибыли, вероятности успеха, степени риска. Если показатель привлекательности результата качественный, то его можно измерить путем экспертной оценки. Проставим в конце правых крайних ветвей дерева показатели их привлекательности, которые назовем весами этих ветвей.

На следующем этапе нужно проставить веса остальных ветвей. Процесс взвешивания производится справа налево, от крайних ветвей дерева к их корню. При этом нужно соблюдать следующие правила:

Читать еще:  Понятие неопределенность и риск

1. Если взвешиваемая ветка расходится на несколько в результате принятого ЛПР решения (развилка – квадрат), то вес ветки равен максимальному весу веток, исходящих из нее, при этом ветки с меньшими весами обрубаются.

2. Если взвешиваемая ветка расходится из-за случайных обстоятельств (развилка — круг), то ее вес равен сумме произведений весов всех исходящих из нее веток, умноженных на вероятности этих веток.

3. Если какая-либо ветка имеет дополнительных вес (например из-за промежуточных дополнительных затрат), то этот вес добавляется к рассчитанному.

Взвешивание веток производится до тех пор, пока не будет взвешена последняя левая корневая ветка. Ее вес и есть средний выигрыш ЛПР, если он будет действовать оптимально, принимая решения по «неотрубленным» веткам дерева решений.

Рассмотрим несколько примеров.

ЛПР должен выбрать одну из двух корзин. В первой корзине имеются пять белых шаров и три черных, во второй – три красных и семь черных. ЛПР может выбрать корзину по своему желанию, однако, шары из нее извлекаются случайно. Если ЛПР из выбранной корзины достанет белый шар, то получит 100 рублей, если красный, то 500 рублей, если черный, то отдаст 200 рублей. Какую корзину рациональнее всего выбрать?

Дерево решений начинаем строить от корневой ветки (номер 1, для удобства ветки пронумерованы), которая соответствует началу принятия решения. Далее ЛПР должен выбрать корзину. Этот выбор осознанный, поэтому развилка обозначена квадратом. Перемещаясь по ветки 2, соответствующей первой корзине подходим к ситуации, когда ЛПР наудачу выбирает шар. Этот выбор случаен, поэтому развилка обозначается окружностью. У линии указываем вероятности исходов – 5/8 и 3/8 соответственно. В конце линий указываем их веса — выигрыши ЛПР при том или ином исходе: 100 и -200. Аналогично размечаем ветви 3,6 и 7.

Рассчитываем веса других ветвей дерева решений. Из ветви 2 выходят две ветки со случайным выбором, поэтому в соответствии с правилом 2 ее вес 5/8*100+3/8*(-200)=-12,5. По аналогии, вес ветки 3 равен 10. Из корневой ветки 1 выходят две ветки с неслучайным выбором, поэтому ее вес равен максимальному из их весов, то есть 10. Ветка 2 с меньшим весом обрубается.

Задача решена. ЛПР должен выбирать вторую корзину и его средний выигрыш составит 10 руб.

Частный предприниматель, руководитель компании, которая занимается разработкой Интернет — сайтов для предприятий и организаций получил крупный заказ. При этом поставлены жесткие сроки – разработать сайт в течении двух недель. Если это удается, то предприниматель получает прибыль 120 тыс. руб. Однако, в соответствии с договоренностью, если срок разработки сайта будет продлен на неделю, то прибыль составит лишь 40 тыс. руб. Если заказ не выполнен и за 3 недели, то договор расторгается и предприниматель терпит убытки, связанные с невыполнением заказа и штрафными санкциями в сумме 140 тыс. руб.

По оценкам сотрудников организации, оценка шансов того, что заказ будет выполнен своими силами за две недели составит 30 %. Шанс выполнить заказ за три недели оценивается в 50%. Однако, можно воспользоваться услугами сотрудников посторонней организации, которые значительно ускорят время выполнения заказа. Можно привлечь сотрудников фирмы «WebSite», помощь которой гарантирует выполнение заказа за 3 недели, а выполнение заказа за 2 недели оценивается с вероятностью 70%. Можно заключить договор с фирмой «Intersite», помощь которой поможет выполнить заказ за 2 недели со 50 % вероятностью и гарантируют его выполнение за 3 недели. Помощь фирмы «Website» оценивается в 70 тыс. руб. (вне зависимости от срока выполнения заказа), а фирмы «Intersite» — в 50 тыс. руб. Какое решение оптимальнее всего принять предпринимателю?

Решение. Предприниматель должен сделать выбор: либо выполнять заказ своими силами, либо привлекать помощь. Если будет привлечена помощь, то нужно определиться, какая фирма будет участвовать в выполнении заказа. В результате, рассчитав все прибыли и издержки, строим дерево решений.

Рассчитав его, делаем вывод, что нужно привлекать помощь в виде компании Intersite, что даст среднюю прибыль в 30 тыс. руб.

Предприниматель имеет несколько торговых точек по продаже газет и журналов. Большую прибыль приносит ему спортивные газеты, в частности «Спорт-Экспресс». Однако спрос на него не стабилен и во многом зависит от успеха российских и местных (городских) спортсменов за предыдущий день. Если спортивную газету не удается продать в день выпуска, то спрос на нее, и соответственно прибыль предпринимателя, значительно падают. Оптовую закупку газет выгодно осуществлять партиями, кратными 1000 экземпляров. Как показывает практика, в самые удачные дни выгодно покупать для реализации не более 3-х партий газет. По статистике, вероятность не продать ни одной партии равна 0,1, вероятность продать только одну партию газеты составляет 0,3, вероятность продать две партии – 0,4, и все три – 0,2. При продаже каждой партии предприниматель получает прибыль 4000 руб. В случае, если партия была закуплена, но не была продана, убытки составляют 3000 руб. Определить, какое количество партий оптимальнее всего закупать.

Решение. У предпринимателя 4 альтернативы: не закупать не текущий день партию газет вообще, закупить одну, две, или три партии. Если партия реализуется, то это дает прибыль 4000 руб. на каждую партию. Убытки могут быть двух видов: если партия закуплена, но не реализована, то убытки 3000 руб., если партия не закуплена, но спрос на нее был, то имеется упущенная прибыль, что также не выгодно предпринимателю. В итоге, дерево решений можно представить в виде:

Видно, что для получения максимальной средней прибыли в 4500 руб. нужно закупать 2 партии газет.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

MN1405: Управленческие решения

Основное отличие решений в условиях риска состоит в том, что наступление определенных условий внешней среды является не чисто случайным, а ожидается с определенной вероятностью. Значения этой вероятности могут быть определены либо объективно на основании статистики или пробных испытаний, либо субъективно. Во всяком случае, ЛПР эти вероятности известны.

Логично предположить, что люди принимают решения на основе двух величин: математического ожидания альтернативы (проще говоря, среднего размера выигрыша/проигрыша) и степени риска, присущего данной альтернативе.

Математическое ожидание для альтернативы %%EV%% может быть представлено формулой:

$$EV = Sigma_^m P_jW_j$$

где %%P_j%% − вероятности исходов;

%%W_j%% − ценности исходов.

Что касается оценки степени риска, присущего каждой альтернативе, то эмпирические исследования Р. Кетлинского (1972) позволили установить, что, оценивая риск, люди учитывают две переменные – субъективную вероятность проигрыша (СВП) и размер проигрыша (РП).

Кетлинский определил, что риск (%%R%%) определяется не дисперсией или величиной ожидаемого убытка, как можно было бы предполагать, а суммой субъективной вероятности проигрыша и логарифма размера проигрыша:

На практике для принятия решений в условиях риска применяется ряд известных правил:

  • правило модального значения;
  • Байесово правило, называемое также правилом ожидаемого значения;
  • правило Бернулли;
  • правило Ферстнера.

Правило модального значения (аксиома рациональности)

В соответствии с правилом модального значения учитываются только те результаты, вероятность появления которых максимальна. Это правило называют также аксиомой рациональности, поскольку при единичном выборе представляется разумным предполагать, что именно событие, имеющее максимальную вероятность появления, и наступит. Такой подход в большинстве случаев будет приводить к положительному результату. Однако он имеет и определенные недостатки. Например, он сталкивается с трудностями, когда:

  • ряд состояний имеют равную вероятность появления;
  • максимальный результат дают несколько альтернатив;
  • вероятность появления модального значения при одном из состояний среды только незначительно выше, чем для других состояний среды, при этом другие альтернативы оказываются более оптимальными, иногда значительно (табл. 27).
Читать еще:  Минимизация рисков предприятия

Таблица 27 Правило модального значения

Состояние средыР1Р2Р3Р4Р5Р6Р7Р8Р9Р10
Вероятность появления0,140,100,060,080,070,150,130,120,070,08
А154451686103
А2104672598135
А3113771377124

Байесово правило (правило ожидаемого значения)

Правило Байеса в отличие от предыдущего вовлекает в процесс выбора решения все имеющиеся значения. Для этого результат каждой альтернативы для каждого состояния среды умножается на вероятность ее появления (например, для альтернативы А1 и состояния среды Р1: 5 · 0,14 = 0,70). Сумма по каждой альтернативе дает ожидаемый результат альтернативы в целом для всех возможных состояний среды (пример приведен в табл. 28).

Таблица 28. Правило Байеса

Состояние средыР1Р2Р3Р4Р5Р6Р7Р8Р9Р10
Вероятность появления0,140,100,060,080,070,150,130,120,070,08
А10,700,40,240,400,070,901,040,720,070,24
А21,400,40,560,560,140,751,170,960,910,40
А31,540,30,560,560,070,450,910,840,840,32

Однако и правило Байеса при формальном применении может таить в себе опасность. В табл. 29 приведен пример, когда и по правилу модального значения (при Р2 имеем максимальный результат), и в соответствии с правилом Байеса (сумма равна +6) выбор падает на альтернативу А1.

При неоднократном выборе это решение было бы действительно оптимальным, но при однократном выборе альтернатива А1 может оказаться убийственной, если реализуется значение среды Р1. Следующего выбора, который позволил бы в конечном счете выиграть, может просто не быть из-за банкротства в результате первого выбора.

Таблица 29. Опасность формального применения правила Байеса в экстремальной ситуации

Состояние средыР1Р2Сумма
Вероятность0,40,6
А1-600+410+6
А2-10+15+5

Правило Бернулли

Правило Бернулли достаточно широко используется для принятия экономических решений в условиях риска. Оно отличается от правила Байеса тем, что вводится индивидуальная функция полезности. При этом каждое значение в таблице вначале умножается на соответствующее значение функции полезности и уж затем на вероятность соответствующего состояния среды. Далее для каждой альтернативы производится суммирование по всем состояниям среды. Максимальная сумма определяет лучшую альтернативу.

Преимущество этого подхода заключается в учете индивидуальных предпочтений ЛПР. Недостаток правила связан с тем, что функция полезности должна быть определена настолько точно, чтобы быть справедливой для ЛПР и в других ситуациях, и должна быть стабильна во времени, т.е. должна быть применима для конкретных ситуаций и в другое время.

Правило Ферстнера

Правило Ферстнера направлено на компенсацию недостатков правила ожиданий. Согласно правилу Ферстнера, значения ожиданий корректируются на некую взвешенную стандартную величину отклонений. Эта поправка представляет собой субъективную оценку, учитывающую предпочтения ЛПР по отношению к риску. При этом она имеет, естественно, разный знак в зависимости от того, идет ли речь о максимизации пользы или минимизации убытка (табл. 30). Проблемой остается определение величины поправки для конкретного ЛПР.

Таблица 30. Поправочный коэффициент по правилу Ферстнера

В условиях риска принимаются

В практике управления решения принимаются в условиях неопределенности и риска. Условия неопределенности принятия решения определяются недостаточной известностью системы. Обеспеченность информацией позволяет получать практически бесконечное число альтернатив. В условиях риска наличие относительно достаточной информации о состоянии системы не позволяет выяснить все возможные альтернативы. К тому же выявленные альтернативы не столь надежны, чтобы можно было принять решения, не опасаясь отрицательных последствий. В решении некоторых рискованных проблем главными являются личный опыт, знания и интуиция руководителя. [c.292]

Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска 17(42%) [c.69]

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. [c.210]

Решение компании о том — страховать или нет свой парк автомобилей — хороший пример решения, принимаемого в условиях риска. Руководитель, ответственный за это решение, не уверен в том, что аварии будут, а если будут — то не знает, во что они обойдутся. Но из статистики страхования он знает, что один из десяти водителей раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет 2000 долл. Если организация имеет 500 автомобилей, то вероятны 50 аварий за год общей стоимостью 100 тыс.долл. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться выше. Если руководитель решит приобрести страховой полис на весь парк, он будет стоить ровно 110 тыс.долл., независимо от фактического числа аварий, и решение будет принято как бы в условиях определенности. [c.211]

Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий. [c.215]

Бывают случаи, когда целесообразно использовать некоторые числовые свойства функции полезности. Одна из них возникает, когда люди осуществляют выбор в условиях риска, включающий сравнение полезности в двух различных временных точках. Другая ситуация, когда мы хотим проанализировать издержки и выгоды общественных проектов, для чего необходимо сопоставление полез-ностей разных индивидов. В данном разделе объясняется концепция предельной полезности и приведен пример того, как может быть сделан анализ потребительского выбора с использованием концепции интегральной и предельной полезности. [c.96]

Когда анализируется выбор в условиях риска или проводятся сравнения между отдельными индивидуумами, могут быть важны количественные свойства полезности. Функции полезности, которые мы изучаем, удовлетворяют принципу снижающейся предельной полезности чем больше потребляется товара, тем меньше приращение полезности. [c.99]

Среда принятия управленческих решений, сопряженных с экологией, практически никогда не является определенной. В большинстве случаев — это условия риска значительное число решений принимается в условиях неопределенности. [c.85]

РАНЖИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ [c.96]

Принятие решений в условиях риска и неопределенности. [c.243]

В главах 6 и 7 будут развиты темы, рассмотренные в первой части, в частности классификация и распределение затрат, финансовый анализ решений на краткосрочный период. Глава 8 посвящена двум особым аспектам принятия решений — ценообразованию и выделению приоритетных видов продукции/услуг в условиях ограниченности ресурсов, глава 9 — особенностям принятия решений в условиях риска и неопределенности. В главе 10 обсуждается анализ принятия решений на отдаленную перспективу (когда уместность стратегических соображений особенно очевидна). Рассмотрение этой темы углубляется в главе 11, посвященной источникам финансирования и определению стоимости капитала. [c.243]

Читать еще:  Система минимизации рисков

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ [c.391]

Перестрахование — страхование одним страховщиком на определенных договором условиях риска исполнения всех или части обязательств перед страхователем у другого страховщика. Перестрахование имеет место в том случае, когда риск выплаты страхового возмещения или страховой суммы, который принял на себя страховщик по договору страхования, застрахован им полностью или частично у другого страховщика (страховщиков) по заключенному с последним (последними) договору перестрахования. Возможно последовательное заключение двух или нескольких договоров перестрахования. [c.292]

Дерево решений — графическое представление системы принятия решений в условиях риска, когда задаются состояния природы, их вероятности появления и возможные варианты действий с сопутствующими доходами и (или) потерями. Последовательно перебирая возможные комбинации состояний природы и вариантов действий, находят оптимальное решение. [c.299]

Принципиально важно здесь то, что предприниматель опасается потерять не 10 000 рублей. Он готов идти на любую меньшую потерю и никак не готов согласиться на большую. Это естественная закономерная психология поведения предпринимателя в условиях риска. Знание показателей риска Вр, Вд, В , Вет позволяет выработать суждение и принять решение об осуществлении предпринимательства. Но для такого решения недостаточно оценить значения показателей (вероятностей) допустимого, критического и катастрофического рисков. Надо еще задать, установить или принять предельные величины этих показателей, выше которых они не должны подниматься, чтобы не попасть в зону чрезмерного неприемлемого риска. Обозначим предельные значения вероятностей возникновения допустимого, критического и катастрофического риска соответственно К. К , Кет. Величины этих показателей в принципе должна устанавливать и рекомендовать [c.180]

Виды управленческих решений. Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.) [c.194]

Вещественная деятельность предприятия осуществляется посредством того или иного использования активов. Возможная полезность актива, оцененная с учетом цели и системы предпочтений, характерных для компании предпринимательского сектора, и составляет экономическую выгоду, заключенную в активе. Точное определение возможной полезности заранее не подвластно человеку, поскольку решение принимается в условиях риска или в условиях неопределенности. Тем не менее, на основе прошлого опыта, здравого смысла, планов, бюджетов, смет предприятия бухгалтер вынужден выносить суждение об ожидаемой экономической выгоде. Таким образом, хотя традиционно считается, что финансовый учет относится к прошлому (уже свершившемуся), начинается он с попытки заглянуть в будущее уже на стадии определения элементов финансовой отчет- [c.18]

Планирование прибыли предполагает постановку реалистичных целей и задач и достижение их. После того как сформулированы цели компании, мы выбираем стратегию как один из возможных способов достижения целей. Целям соответствуют задачи, которые описываются с помощью количественных критериев и функций и определяются, исходя из анализа текущего и будущего состояния дел. И, наконец, мы выясняем, что требуется для того, чтобы выполнить план, достичь цели и решить задачи. План рассматривает организационную структуру, ассортимент выпускаемых изделий и продукции, снимаемой с производства, оказываемые услуги, цены и объем продаж, затраты (производственные и операционные издержки), долю рынка, регионы, навыки рабочей силы, источники сырья, экономические и политические условия, риск, эффективность продаж, финансовое положение (например, денежный поток для финансирования программ), физические условия, перечень работ, человеческие ресурсы (например, количество и квалификацию сотрудников, программы по обучению, связь с профсоюзом), возможности по дистрибуции, темпы роста, технологические возможности, мотивационные аспекты и связи с общественностью. [c.51]

Как государственные, так и частные предприятия функционируют в условиях риска и неопределенности. Наверное, самой важной функцией бизнеса является прогнозирование, которое всегда предшествует планированию и бюджетированию и имеет своей целью снижение риска при принятии решений. [c.235]

Модели принятия решений в условиях риска — ЛПР знает вероятности наступления исходов или последствий для каждого решения. [c.240]

Например, решение о капиталовложениях вряд ли будет принято в условиях полной неопределенности, так как инвестор приложит максимум усилий для сбора необходимой информации. По мере осуществления проекта к инвестору поступает дополнительная информация об условиях реализации проекта и, таким образом, ранее существовавшая неопределенность «снимается». При этом информация, касающаяся проекта, может быть выражена и в вероятностных законах распределения, тогда в контексте анализа инвестиционных проектов следует рассматривать ситуацию принятия решения в условиях риска. Итак, в этом случае известны (предполагаются) [c.241]

Перестрахованием является страхование одним страховщиком (перестрахователем) на определенных договором условиях риска исполнения или части своих обязательств перед страхователем у другого страховщика (перестраховщика). В ст. 967 ГК РФ предусматриваются права и обязанности сторон при заключении договора перестрахования. [c.132]

Прежде чем приступить к более глубокому изучению проблемы потребительского выбора в условиях риска и неопределенности, следует определить эти понятия. [c.58]

Потребительский выбор в условиях риска и неопределенности 59 [c.59]

Создание региональной ФПГ можно рассматривать как проект, реализуемый в условиях риска. В настоящее время сферы действия и предметы риска достаточно многообразны. В подобных ситуациях необходимо применять вероятностный подход, предполагающий прогнозирование возможных ис- [c.86]

В стохастическом программировании рассматриваются задачи принятия управленческих решений в условиях риска или неопределенности. [c.52]

Начнем с выявления различий между неопределенностью и риском. О неопределенности говорят тогда, когда невозможно предсказать наверняка, что случится в будущем. Риск — это не просто неопределенность, а такая, которую приходится принимать во внимание при совершении тех или иных действий, поскольку она может повлиять на материальное благополучие людей. Таким образом, неопределенность есть необходимое, но не достаточное условие риска. Каждая рискованная ситуация неопределенна, хотя неопределенность может существовать и без риска. [c.168]

Бахтизин Р.Н., Родионова Л.Н.. Кантор ОТ. Оценка инвестиционных проектов в условиях риска и неопределенности. //Четвертая всероссийская школа-коллоквиум по стохастическим методам. Тезисы докладов — Уфа, Изд-во Фонда содействия развитию научных исследований. -1998. — С. 3-5. [c.46]

Осмысленное принятие управленческих решений, в том числе и финансового характера, может осуществляться в одной из следующих четырех ситуаций в условиях определенности, риска, неопределенности и конфликта. Первая ситуация имеет место в том случае, если можно с приемлемой точностью предсказать однозначно трактуемые последствия принятого решения. В условиях риска поле возможных исходов, т. е. последствий принятого решения, вариабельно, однако значения исходов и вероятности их появления поддаются количественной оценке. В условиях неопределенности подобной оценки сделать уже нельзя, т. е. не могут быть перечислены все возможные исходы и (или) заданы их вероятности. В условиях конфликта принятие решения осложняется не только [c.76]

В условиях риска вместо критерия максимума выигрыша используется критерий максимума математического ожидания выигрыша. Кроме того, в этой ситуации можно использовать критерий минимума математического ожидания риска (минимума среднего риска). Следует учитывать, что в теории статистических решений доказано, что стратегия (проект, вариант) наилучшая по критерию максимума среднего выиграша будет таковой и по критерию минимума среднего риска. В некоторых случаях при отсутствии надежной априорной информации о вероятностях возможных исходов, можно использовать принцип недостаточного освоения Лапласа, приняв значения этих вероятностей равными друг другу. [c.284]

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector