S-p.su

Антикризисные новости
4 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Процесс управления риском это

Управление риском

Каждый управляющий проектом понимает, что проект неизбежно таит в себе риски, причем все их устранить не удастся.

В контексте проекта риск — это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий

Некоторые нежелательные события можно выявить еще до начала проекта, некоторые нельзя ни предвидеть, ни даже вообразить.

Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов.

На рис. 5.1 представлена графическая модель дилеммы управления риском .

Возможность события, связанного с риском (например, возможность возникновения ошибки в расчетах времени, затрат или проектной технологии), наиболее велика на стадиях выработки концепции, планирования и начала работы над проектом.

Выявление и оценка риска в проекте

Планирование проектного риска формально связано с выявлением, анализом и оценкой потенциальных проблемных участков до начала работы над проектом.

Основными составляющими процесса управления риском являются:

  1. Выявление источников риска;
  2. Анализ и оценка риска ;
  3. Определение реакции на риск;
  4. Планирование расходов в чрезвычайных обстоятельствах;
  5. Создание резервов на случай чрезвычайных обстоятельств.
Выявление источников риска

Выявление источников риска начинается с составления списка всех факторов, которые могут затормозить работу над проектом или вовсе помешать его реализации, а также результатов их воздействия.

Лучше начинать с рисков, относящихся к проекту в целом, а не к какому-либо конкретному участку. То есть, надо дать возможность членам команды мыслить глобально, не ограничивая их внимание каким-либо конкретным участком проекта или сети.

Среди поставленных вопросов могут быть такие:

  1. Насколько квалификация ваших специалистов соответствует требованиям к выполнению данного проекта?
  2. По сравнению с большинством наших проектов, является ли степень новизны данного проекта высокой, средней или низкой?
  3. Который из факторов данного проекта — затраты, время или функциональное выполнение, по вашему мнению, связан с наибольшим риском? Почему?

После выявления макрорисков можно перейти к проверке конкретных участков.

Эффективным инструментом выявления рисков является СРРПЭ (структура разбиения работ по этапам).

Использование СРРПЭ снижает вероятность пропуска возможного риска

Существует множество источников проектных рисков.

Внешние источники по отношению к организации, как, например, инфляция, рыночная ситуация, валютный курс или правительственные меры рассматривают до того, как дать добро на проект вообще, и исключаются из дальнейшего обсуждения проектных рисков.

Риски, зависящие от конкретного проекта, также не учитываются.

Далее речь идет только о рисках, характерных для большинства проектов.

Для каждого выявленного риска должно быть определено следующее:

  • Нежелательные события;
  • Все последствия события;
  • Степень серьезности влияния события;
  • Вероятность того, что событие обязательно произойдет;
  • Время, когда вероятное событие произойдет;
  • Взаимосвязь данного события с другими частями этого же проекта или с другими проектами.

Анализ и оценка риска

Анализ риска нацелен на то, чтобы дать количественную оценку степени серьезности выявленного события, вероятности его наступления и чувствительности проекта к нему.

В качестве отправной точки для анализа можно разработать матрицу, подобную той, что показана в табл. 5.1.

Таблица 5.1. Матрица оценки риска

СобытиеВероятностьСтепень серьезностиТрудность обнаруженияВремя
Зависание системыНизкаяВысокаяВысокаяНачало
Жалобы пользователяВысокаяСредняяСредняяПосле установки
Плохая работа оборудованияНизкая.ВысокаяВысокаяУстановка

Матрица оценки риска — это один из множества подходов к оценке риска .

Оценки бывают как субъективными, так и количественными.

Чаще всего оценки основываются на «мнении специалиста» или «внутреннем голосе», но они могут быть ошибочными, так как зависят от квалификации специалиста, выносящего суждение.

Количественные методы обычно требуют более детального анализа фактов, поэтому они более надежны.

Типичными количественными методами являются анализ коэффициентов, анализ вероятности и анализ чувствительности.

Выбор подхода — субъективного или же количественного — зависит от источника риска, возможных последствий и от отношения менеджеров к оценке степени риска.

Анализ сценария (А): неколичественный

Это один из первых и наиболее распространенных методов.

В основном данный метод определяет, что отрицательного может произойти, степень серьезности вероятных событий, вероятность того, что это может случиться.

На основе субъективного мнения об этих переменных строится оценка альтернатив: принять или снизить, разделить или переложить риск через использование субъективного процесса на источник рентабельности.

Анализ с использованием поправочных коэффициентов и допусков

В этом методе используются данные о предыдущих проектах, сходных с предлагаемым.

На основе принятия некоторого поправочного коэффициента между старым и новым проектами делаются точечные оценки времени, стоимости или технологии, а также нижнего и верхнего предела точности оценки.

Коэффициент, как правило, является постоянной величиной.

Анализ смешанного типа

Многие менеджеры неохотно применяют количественные методы из-за их ограниченных возможностей.

По мнению таких менеджеров, подобные модели не могут полностью использовать весь объем накопленных ими знаний.

Все больше растет признание эвристических моделей, использующих знания и практический опыт управленцев.

Некоторые исследователи предлагают переносить подобный практический опыт в экспертные системы , с тем, чтобы дать доступ к нему как можно большему числу практиков.

Экспертная система использует иерархическую структуру выводов, позволяющую менеджеру отбирать основные факторы риска и в конечном итоге работать по ходу событий.

Реакция на риск

Варианты реакции на риски:

  • снижение или сохранение риска;
  • переадресация риска ;
  • участие в рисках.
Снижение или сохранение риска

Обычно первой рассматриваемой альтернативой является снижение риска.

Пример проекта строительства моста является иллюстрацией снижения риска.

Проект нового моста для берегового порта должен был использовать инновационный процесс непрерывной заливки цемента, разработанный в целях экономии времени и огромных денежных средств.

Основной риск состоял в том, что непрерывный процесс заливки в каждой секции моста действительно не должен был прерываться.

Любой сбой мог бы привести к тому, что всю цементную секцию (сотни кубических ярдов) надо было разрушать и все начинать заново.

При оценке возможных рисков все внимание уделили доставке цемента с завода.

Цементовозы могли задержаться в пути или завод мог встать.

Такие риски могут привести к огромным затратам на переделку уже сделанного и отставанию от графика.

Риск снизили, построив два дополнительных передвижных цементных завода на разных магистралях всего в 20 милях от проектируемого моста на случай выхода из строя основного завода-поставщика.

Аналогичные сценарии снижения рисков применяются в проектах разработки систем и математического обеспечения , где используются параллельные инновационные процессы на случай сбоя одного из них.

Читать еще:  Псад существенность и аудиторский риск

В некоторых случаях сознательно идут на сохранение риска.

Владелец проекта просто принимает риск как должное, так как возможность такого риска очень мала.

Переадресация риска

Переадресация риска другой стороне — дело достаточно обычное; переадресация не меняет риск.

Переадресация риска другой стороне почти всегда приводит к выплате надбавки за нее.

Контракты с фиксированными ценами являются классическим примером переадресации риска от владельца к подрядчику. Подрядчик понимает, что его фирма заплатит за любой риск, который будет иметь место.

Следовательно, фактор финансового риска добавляется к стоимости контракта.

Крайне необходимо четко определить и письменно закрепить ответственность за работу с риском. Одним из способов переадресации является страхование.

Участие в рисках

Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска.

Обычно затраты на риск и выгоды от усовершенствованного процесса делятся пополам между владельцем и подрядчиками.

Процесс управления рисками: 5 важных шагов

Процесс управления рисками на предприятии не может быть набором одномоментных действий. Он будет эффективен только если это комплекс целенаправленных этапов. Кроме этого, для стабильного достижения целей бизнеса установление контроля над неопределенностями должно стать компонентом общего руководства компанией.

Узнайте из материала, какие главные этапы управления рисками и почему они так важны.

5 главных компонентов процесса управления неопределенностями

В основе риска лежит неопределенность. Нельзя быть уверенным произойдет определенное событие или нет. Помимо этого нельзя точно сказать какими будут последствия, если оно произойдет. Вероятность наступления события и оказываемое воздействие являются двумя компонентами, характеризующими величину угроз. Управляя ими, можно повысить эффективность компании, а иногда даже извлечь дополнительные выгоды.

Бизнес – это сознательное принятие опасностей за вознаграждение в виде прибыли.

Все процессы риск-менеджмента включают одинаковую последовательность шагов, хотя в разных источниках для их описания используются разные термины. В практике они не обязательно идут друг за другом, часто даже осуществляются параллельно. Вместе эти 5 этапов обеспечивают простой, но эффективный процесс контроля неопределенностей проекта или предприятия.

С каждой новой операцией количество угроз возрастает. Предприятие не может полностью избежать опасных ситуаций, но риск-менеджмент позволяет предвидеть и уменьшить отрицательные последствия большинства из них. Следуя этим 5 шагам по управлению неопределенностями, можно оптимизировать стратегию развития компании, делая ее более гибкой, отзывчивой в случае опасных ситуаций.

Чтобы управлять, нужно обнаружить

Если об угрозе ничего неизвестно, управлять ею невозможно. Поэтому так важно обнаружить все проблемы, которые стоят на пути предприятия к его целям. Их причиной становятся внутренние неполадки, внешние факторы, люди, ошибочные решения. Главное понять, что может пойти не так, взять эту опасность под контроль.

Для идентификации опасность нужно найти, включить в перечень и описать ее элементы:

  • причины, по которым она может возникнуть;
  • факторы воздействия, которые при этом возникают;
  • воздействия, которые могут повлиять на состояние предприятия;
  • возможные неблагоприятные последствия, их оценка;
  • факторы, которые влияют на вероятность опасного явления, размеры убытков.

Подходы к обнаружению опасностей на предприятиях разного размера отличаются. Небольшая фирма может ограничиться общим перечнем характерных для ее деятельности угроз. Крупная компания со сложной организационной структурой должна применять разносторонний подход, поскольку ее угрозы охватывают множество причин-следствий.

Чтобы правильно выбрать метод идентификации угроз, необходимо принять во внимание текущую степень развития системы, обеспеченность необходимой информацией. На начальном этапе желательно сочетать как можно больше методов, а если культура управления угрозами уже сформирована, можно ограничиться мозговым штурмом или методом Дельфи. Обычно уже в процессе обнаружения угроз частично вырабатываются меры по их снижению.

Грамотный анализ – залог действенной стратегии управления

Как только все возможные угрозы обнаружены, приходит время копнуть глубже. Какова вероятность каждого из неблагоприятных событий? Можно ли их предотвратить? Если опасная ситуация произойдет, какими будут последствия?

Для этого проводится вначале качественный, затем количественный анализ, классификация, а также ранжирование неопределенностей. Эти шаги позволяют получить целостное представление об опасностях, разобраться, куда следует направить максимальные усилия.

Грамотно проведенный анализ угроз предприятия позволяет:

  • сформировать целостную картину опасностей для принятия взвешенных управленческих решений;
  • сравнить альтернативные варианты новых технологий, проектов;
  • обосновать эффективность методов смягчения последствий;
  • пополнить базу данных для принятия бизнес-решений.

Чем выше информационная обеспеченность, тем глубже корректнее будет анализ. Ограниченность исходных данных приводит к статистическим неточностям, что впоследствии оборачивается ошибочными решениями.

По итогам анализа делают вывод о допустимости (недопустимости) рисков, чтобы соответствующим образом настроить систему контроля неопределенностей. Она должна обеспечить нужную степень защиты предприятия с учетом вероятности наступления неблагоприятного события.

Программа управления опасностями: требования, компоненты, особенности реализации

На данном этапе разрабатывают стратегии снижения угроз, комплексы инструментов для их предотвращения, планы действий на случай опасной ситуации. Стратегия должна соответствовать имеющимся опасностям, рентабельности средств, периоду ее осуществления.

Завершающей точкой планирования должна стать программа управления, в которую входят:

  • детальный перечень мероприятий, которые нужно предпринять;
  • источники ресурсного и информационного обеспечения;
  • критерии, по которым определяется эффективности программы;
  • список сотрудников, структурных подразделений, ответственных за ее воплощение.

Ключ к управлению опасностью – правильно подобранный метод

Методы и финансовые инструменты для нейтрализации угроз подбирают с учетом их специфики, потенциала предприятия. Выделяют 4 основных подхода.

В программу также включают универсальные методы, которые позволяют снизить общий уровень угроз, повысить качество управления ими. Среди них:

  • повышение требований к квалификации, обучению, механизму мотивации персонала;
  • внедрение новых техник по повышению качества управления;
  • развитие организационной структуры предприятия;
  • поддержание контактов с другими компаниями.

Решающий этап – внедрение предотвращающих и компенсирующих мер

Данный шаг предполагает решение технических вопросов, воплощение в жизнь разработанной программы. С этой целью:

  • подготавливают всю необходимую сопутствующую документацию;
  • устанавливают конкретные сроки выполнения обозначенных мероприятий;
  • с программой ознакамливают ответственных лиц.

Когда начинают проводиться мероприятия, предусмотренные программой, подразделение риск-менеджмента помогает и консультирует участников процесса.

Мониторинг и контроль: оцениваем и совершенствуем процесс

Этап мониторинга предполагает обратную связь в системе управления неопределенностями. Он позволяет решить такие основные задачи:

  • определить эффективность разработанной системы;
  • проанализировать реализованные за период действия программы опасные ситуации, выяснить их причины;
  • найти слабые места, ошибки системы;
  • заменить неэффективные методы;
  • внести необходимые коррективы в программу.

Иногда результаты мониторинга процесса менеджмента опасностей бывают некорректными. Анализ соотношения реальных потерь к затратам может свидетельствовать о нулевой эффективности системы. По факту это будет как раз наоборот подтверждением высокой результативности – риски не воплотились за счет расходов на их предотвращение.

Читать еще:  Оценка делового риска

Управление рисками – дорога к новым возможностям в бизнесе

Риск – это любая неопределенность, которую нужно заключить в рамки, чтобы проконтролировать эффект ее воздействия на деятельность предприятия. Это позволит двигаться вперед уверенней, легче достигая целей компании. Через контроль и управление полным списком неопределенностей будут устранены неприятные сюрпризы и барьеры, а возможно – даже откроются новые возможности. Система риск-менеджмента способна справиться с многими проблемами в случае их возникновения, поскольку они будут заранее предусмотрены, а планы по их устранению разработаны и согласованы.

Управление рисками проекта

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” — те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” — те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

  1. Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
  2. Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
  3. Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
  4. Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
  5. Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
  6. Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками — процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков — процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

  • вероятность достижения конечной цели проекта;
  • степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
  • риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
  • фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски — это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект.

Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

  1. Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом.
  2. Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения.
  3. Риски изменились по сравнению с предыдущим значением.
  4. Наступление влияния рисков.
  5. Необходимые меры приняты.
  6. Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.
Читать еще:  Методы выявления рисков

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Охрана труда

Процесс управления риском является сложной и многоуровневой процедурой. Его можно условно разделить на ряд этапов в соответствии с особенностями последовательности действий по управлению риском. Выделение таких этапов является условным, потому что на практике они часто реализуются одновременно, а не последовательно, друг за другом. Схема управления риском представлена на рисунке.

Первый этап — идентификация и анализ риска — включает выявление рисков, изучение их специфики, выделение особенностей их реализации, изучение размера экономического ущерба. Без такого исследования невозможно эффективно и целенаправленно осуществлять процесс управления риском.

Этапы управления риском

Второй этап — анализ альтернативных методов управления риском. Его основная цель — исследование тех инструментов, с помощью которых можно препятствовать реализации риска и воздействию его негативных последствий.

Анализ основных подходов к уменьшению неблагоприятного влияния случайных событий позволяет выделить ряд общих процедур управления рисками.

К числу возможных процедур следует отнести следующие:

  1. уклонение от риска, т.е. набор мероприятий, дающих возможность полностью избежать влияния неблагоприятных событий;
  2. сокращение риска, т.е. действия, способствующие уменьшению неблагоприятных последствий. Данная процедура предполагает, что человек оставляет риски на своей ответственности, поэтому ее иногда называют принятием рисков на себя;
  3. передача риска, т.е. совокупность мер, позволяющих переложить ответственность за снижение риска и ущерба на другого субъекта.

Третий этап — выбор методов управления риском — предназначен для формирования политики в области борьбы с риском и неопределенностью. Необходимость подобной процедуры выбора связана с различной результативностью методов управления риском и разным объемом ресурсов, требуемых для их реализации.

Критерии выбора метода могут быть различными — финансово-экономическими, т.е. решение вопроса с точки зрения затрат и выгоды; техническими, которые отражают технологические возможности снижения риска; социальными, суть которых заключается в сведении риска к уровню, приемлемому для общества.

Четвертый этап — исполнение выбранного метода управления риском. Содержание данного этапа заключается в исполнении принятых на предыдущем этапе решений о реализации тех или иных методов управления риском. Это предполагает, что в рамках этого процесса принимаются и реализуются частные управленческие и технические решения.

Пятый этап — мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском — обеспечивает обратную связь в указанной системе. Это очень важный этап, так как именно он обеспечивает гибкость и адаптивность управления риском, а также динамический характер этого процесса.

На данном этапе, прежде всего, происходит обновление и пополнение информации о рисках, что является важным условием анализа рисков на первом этапе. Более полные свежие данные позволяют принимать адекватные и своевременные решения об управлении риском.

На этой основе осуществляется оценка эффективности проведенных мероприятий. Сложность подобной оценки состоит в том, что в течение анализируемого периода риски могут не реализоваться. Поэтому часто приходится сопоставлять реальные затраты на безопасность с гипотетическими потерями.

Целью оценки эффективности проведенных мероприятий является адаптация системы управления риском к изменению условий функционирования окружающей среды и совокупности влияющих на население, окружающую среду и общество рисков. Это происходит за счет замены неэффективных мероприятий более эффективными в рамках выделенного бюджета на программу управления риском, а также путем изменения организации выполнения программы управления риском.

Методы управления риском

К числу наиболее часто встречающихся методов управления риском относятся следующие.

Отказ от риска

Существуют крупные риски, уменьшить которые бывает невозможно. Но даже если они могут быть частично уменьшены, это практически не снижает опасности последствий их реализации. Поэтому наилучшим методом защиты от них может быть попытка вообще избежать всех возможностей их возникновения. Примером применения данного метода управления риском на индивидуальном уровне является сознательный отказ человека от прыжков с парашютом в виду опасности данного занятия.

Снижение частоты ущерба или предотвращение убытка

Суть данного метода — проведение предупредительных мероприятий, направленных на снижение вероятности наступления неблагоприятного события.

Примерами конкретных мероприятий, направленных на снижение вероятности возникновения ущерба, могут служить использование телохранителей, обучение водителей с учетом требований безопасности, стандартизация продуктов и услуг, использование в строительстве негорючих материалов, проведение учений, использование плакатов, предупреждающих о химической опасности, проведение вакцинации и т.д.

Применение этого метода оправдано в случаях, когда вероятность реализации риска достаточно велика.

Уменьшение размера убытков

Несмотря на все усилия по снижению рисков, некоторые убытки, как правило, все же имеют место. Для таких рисков и может применяться данный метод. Его суть — проведение превентивных мероприятий, направленных на снижение размера возможного ущерба. Примерами превентивных мероприятий, направленных на снижение размера возможного ущерба, могут служить установление противопожарной или охранной сигнализации, использование негорючих материалов в строительстве и т.п. Применение данного метода оправдано в случаях, когда размер возможного ущерба большой.

Разделение риска (дифференциация и дублирование)

Его сущность — создание такой ситуации, при которой ни один отдельный случай реализации риска не приводит к серии новых убытков.

Практическое использование этого метода управления риском на уровне фирмы возможно в двух формах:

а) дифференциация (отделение) рисков. Такой подход предполагает пространственное разделение источников возникновения убытков или объектов, которым может быть нанесен ущерб.

Примером разделения источников возникновения убытков является выделение разных производственных площадок (продукция выпускается не в одном большом цехе, а в двух, меньших по размеру, расположенных на отдаленных друг от друга площадках), так что авария, произошедшая на одной площадке, не повлияет на возникновение ущерба на другой.

Примером разделения объектов, которым может быть нанесен ущерб, может служить изоляция инфекционных больных с целью воспрепятствовать распространению эпидемии;

б) дублирование наиболее значимых объектов, подверженных риску. Примером такого объекта может быть документация или иная информация, а дублирование как метод управления риском будет представлять собой хранение копий важных документов в особо защищенных местах.

Вопросы для самопроверки

1. Что такое риск? Дайте математическое определение риска.
2. Как классифицируют риски?
3. Перечислите основные количественные показатели риска.
4. Охарактеризуйте методы анализа риска.
5. Опишите развитие концепций безопасности и риска.
6. Опишите процедуру управления риском.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector