S-p.su

Антикризисные новости
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Экономические критерии оценки эффективности управления риском

Экономические критерии оценки эффективности управления риском.

Применение любого из методов управления риском приводит к перераспределению текущих и ожидаемых финансовых потоков внутри предприятия или финансового проекта. Например, при страховании часть собственных средств отвлекается на уплату страховых взносов, в результате чего происходит недоинвестирование проекта и потеря прибыли. С другой стороны, возникает ожидаемый в будущем приток средств в виде компенсации убытков при наступлении страхового случая.

Перераспределение финансовых потоков приводит к изменению стоимости чистых активов предприятия или проекта, рассчитанной с учетом ожидаемых денежных поступлений. Таким образом, в качестве критерия экономической эффективности применения методов управления риском можно использовать оценку их влияния на изменение стоимости предприятия, рассчитанной на начало и окончание финансового периода. Для инвестиционного проекта критерием служит влияние методов управления риском на изменение чистой текущей стоимости проекта.

Приведем два примера из области финансовых рисков.

Пример 1. Инвестиционный проект

Риски инвестиционного проекта учитываются в составе ставки дисконта для собственного капитала, которая используется для расчета чистой текущей стоимости проекта NPV (net present value). Страхование уменьшает риски, тем самым, снижая ставку дисконта и увеличивая NPV. С другой стороны, страхование подразумевает дополнительные затраты на уплату страховой премии в течение срока реализации проекта, которые в итоге приводят к снижению прибыли проекта. Результирующее влияние этих двух противоположно действующих факторов приводит либо к увеличению, либо к снижению NPV, позволяя тем самым, судить об эффективности применения страхования.

Однако инвесторы могут потребовать снижения рисков проекта до необходимых пределов. В этом случае отправной точкой для оценки эффективности методов управления риском будет сравнение затрат на их осуществление при обеспечении одинакового требуемого уровня риска.

Пример 2. Инвестирование в ценные бумаги

При инвестировании в биржевые активы инвестор на основании данных прошлых лет о колебаниях курса может оценить, с какой вероятностью он получит требуемый уровень дохода. После этого свою будущую экономическую выгоду он может определить в виде математического ожидания, т.е. как произведение вероятности на ожидаемую прибыль.

После этого инвестор для снижения риска может применить методы хеджирования либо застраховать будущую прибыть обычным способом. В первом случае инвестор зафиксирует меньшую прибыль, но с большей вероятностью, а также понесет затраты на операцию хеджа. Во втором случае он зафиксирует желаемую прибыль, но понесет значительные затраты на уплату страховой премии.

В практическом плане для сравнительной оценки эффективности различных способов управления риском можно воспользоваться методом их попарного сравнения и затем построить иерархию результатов, основанную на применении выбранных критериев.

Необходимо оценить гипотетический возможный ущерб, вследствие реализации рисковых ситуаций, рассчитать затраты на противорисковые мероприятия, вычислить реальный ущерб, который понесла организация и, наконец, выйти на условный экономический эффект.

= ,

где – условный экономический эффект, – возможный ущерб, — затраты на противорисковые мероприятия, — реально понесенный ущерб.

Оценка эффективности управления рисками

В системе последовательных функций риск-менеджмента наиболее важную роль играет оценка эффективности функционирования системы управления рисками.

Эффективность управления представляет собой отношение совокупного результата управленческой деятельности к стоимости ресурсов, затраченных на его достижение.

На эффективность управленческой деятельности оказывает существенное влияние целый ряд факторов, вся совокупность которых может быть условно разделена на две основные группы.

В состав первой группы входят факторы, оказывающие прямое непосредственное влияние на эффективность администрирования, такие как:

♦ управленческий потенциал организации, т. е. совокупность всех ресурсов, которыми располагает система управления;

♦ совокупные затраты на содержание и функционирование системы управления — определяются характером, способом организации, технологией и объемом работ по осуществлению функций управления;

♦ эффект управления, т.е. совокупность всех экономических, социальных и иных выгод, которые получает организация в процессе осуществления управленческой деятельности.

Все вышеперечисленные показатели можно определить как основные факторы эффективности управления.

Вторую группу образуют второстепенные факторы, оказывающие косвенное влияние на эффективность системы управления. К таким факторам относятся:

♦ квалификация руководящих работников и исполнителей;

♦ фондовооруженность системы управления, т.е. степень и качество обеспечения управленческих работников вспомогательными средствами (компьютерами, оргтехникой и т.п.);

♦ социально-психологические условия в трудовом коллективе;

В составе критериев эффективности управления можно выделить общие и частные показатели. Общие показатели характеризуют конечные результаты деятельности организации, а частные — эффективность использования отдельных видов ресурсов.

Для оценки эффективности управления коммерческими предприятиями наиболее целесообразно использовать такие общие показатели, как прибыль и рентабельность.

Общая сумма прибыли, получаемая предприятием за определенный период, обычно складывается из прибыли от реализации продукции (работ, услуг), прибыли от прочей реализации и прибыли от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции, услуг или выполненных работ определяется как разность между общей суммой выручки от реализации продукции (без налога на добавленную стоимость и акцизов) и величиной затрат на производство и реализацию, включаемых в себестоимость.

Прибыль от прочей реализации определяется как разность между суммой, полученной от реализации имущества или иных материальных ценностей предприятия, и их остаточной стоимостью.

Прибыль от внереализационных операций рассчитывается как разность между доходами и расходами по операциям, не связанным с реализацией продукции предприятия или его имущества.

В состав доходов от внереализационных операций входят:

♦ доходы от финансовых вложений предприятия в ценные бумаги;

♦ доходы от сдаваемого в аренду имущества;

♦ сальдо полученных и уплаченных штрафов;

♦ положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;

♦ поступления сумм в счет погашения дебиторской задолженности, списанной в прошлые годы в убыток;

♦ прибыль прошлых лет, выявленная и поступившая в отчетном году;

♦ суммы, поступившие от покупателей по перерасчетам за продукцию, реализованную в прошлом году;

♦ проценты, полученные по счетам предприятия в кредитных учреждениях.

Внереализационные расходы предприятия образуются в результате суммирования:

♦ недостач и убытков от потери материальных ценностей и денежных средств;

♦ отрицательных курсовых сальдо по валютным счетам и операциям в иностранной валюте;

♦ убытков прошлых лет, выявленных в отчетном году;

Читать еще:  Риск утраты имущества

♦ списания дебиторской задолженности;

♦ некомпенсируемых потерь от стихийных бедствий;

♦ затрат по аннулируемым заказам;

♦ затрат на содержание законсервированных производственных мощностей.

Полученная предприятием балансовая прибыль распределяется между государством и предприятием. После внесения в соответствующие бюджеты налога на прибыль в распоряжении предприятия остаются денежные средства, которые и образуют его чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия направляется в фонд накопления, фонд потребления и резервный фонд.

Исходя из порядка формирования прибыли, ведется ее факторный анализ. Основной целью факторного анализа является оценка динамики показателей балансовой и чистой прибыли, выявление степени влияния на финансовые результаты ряда факторов, в число которых входят:

♦ рост или снижение себестоимости продукции;

♦ рост или снижение объемов реализации;

♦ повышение качества и расширение ассортимента выпускаемой продукции;

♦ выявление резервов увеличения прибыли.

Важнейшим показателем, характеризующим эффективность управления коммерческим предприятием, является его рентабельность. Рентабельность определяется как прибыль, получаемая с каждого рубля затраченных средств.

Система показателей рентабельности складывается исходя из состава имущества предприятия и проводимых предприятием хозяйственных операций. С указанной точки зрения выделяют:

1) рентабельность имущества предприятия — определяется как отношение чистой прибыли к средней величине активов предприятия;

2) рентабельность внеоборотных активов — представляет собой отношение чистой прибыли к средней величине внеоборотных активов;

3) рентабельность оборотных активов — рассчитывается как отношение чистой прибыли к средней величине оборотных активов;

4) рентабельность инвестиций — отношение прибыли от инвестиционных проектов к долгосрочным затратам на их реализацию;

5) рентабельность собственного капитала — отношение чистой прибыли к величине собственного капитала;

6) рентабельность заемных средств — определяется как отношение платы за пользование кредитами к общей сумме долгосрочных и краткосрочных кредитов;

7) рентабельность реализованной продукции — отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.

Используя перечисленные выше показатели рентабельности, можно оценить не только общую эффективность функционирования системы управления организации, но и результативность использования отдельных видов ресурсов (активов) предприятия.

Гораздо сложнее оценивать эффективность управления некоммерческими организациями. С точки зрения оценки эффективности функционирования все некоммерческие организации можно условно разделить на две основные группы:

1) организации, результаты деятельности которых можно оценить с помощью экономических показателей;

2) организации, результаты деятельности которых выражены в неэкономических величинах, таких как снижение уровня заболеваемости или преступности, повышение уровня образования, улучшение экологической обстановки и т. д.

Для оценки эффективности организаций, входящих в первую группу, можно применять те же методы, что и для оценки эффективности коммерческих организаций.

Оценку эффективности функционирования организаций, входящих в состав второй группы, производить гораздо сложнее. В настоящее время практически полностью отсутствуют методики пересчета неэкономических показателей в экономические.

Даже в тех отраслях, где такие методики имеются, они не находят широкого практического применения. Например, уже давно разработана методика расчета экономического ущерба, наносимого природе вследствие загрязнения водных источников сбросами промышленных предприятий. В то же время при оценке эффективности проектов по строительству новых очистных сооружений предотвращенный ущерб не учитывается. Таким образом, получается, что большинство экологических программ являются нерентабельными с экономической точки зрения.

Следовательно, основным направлением развития методов оценки экономической эффективности некоммерческих организаций и программ должна стать разработка методик пересчета неэкономических показателей в экономические. Это позволит более объективно и полно учитывать влияние различных факторов на результативность конкретной организации или проекта.

Выводы

♦ С точки зрения процессного подхода риск-менеджмент можно рассматривать как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

♦ Основу процессного подхода составляет технология управления, т. е. совокупность приемов и способов осуществления процесса управления.

♦ Основными элементами технологии управления являются предмет труда (т.е. информация, обеспечивающая принятие управленческих решений); продукт труда (управленческие решения); средства труда (знания и опыт менеджера); рабочая сила (интеллектуальная и физическая энергия руководителя).

♦ Основным элементом процесса управления является управленческая функция.

♦ В наиболее общем виде функция управления представляет собой обособленный однородный вид деятельности, направленной на достижение целей функционирования организации.

♦ Большинство исследователей подразделяют функции менеджмента на общие и специальные. При этом под общими функциями менеджмента понимаются функции, образующие управленческий цикл и отражающие специфику управленческого труда вне зависимости от характера и специфики деятельности организации.

♦ Помимо общих и специальных функций управления можно выделить еще и смешанные функции, такие как планирование выпуска готовой продукции, контроль хода производства, организация сбыта продукции и т.п.

♦ В зависимости от времени действия все функции управления можно разделить на две группы. К первой группе относятся последовательные функции, которые осуществляются дискретно (т.е. повторяются через определенные промежутки времени), последовательно сменяя друг друга. Вторую группу образуют непрерывные функции, выполнение которых осуществляется постоянно в течение всего периода управления предприятием.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Студент — человек, постоянно откладывающий неизбежность. 11341 — | 7603 — или читать все.

ЭКОНОМИКА И БИЗНЕС: теория и практика

международный ежемесячный научный журнал

Муравьева Н.Н. Оценка эффективности управления финансовыми рисками в коммерческих организациях / Н.Н. Муравьева, Н.Н. Удалова // Экономика и бизнес: теория и практика. — 2015. — №4. — С. 15-19.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ В КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Н.Н. Муравьева , канд. экон . наук, до цент

Н.Н. Удалова , ст арший преподаватель

Волжский гуманитарный институт (филиал) ФГАОУ ВПО « ВолГУ »

( Россия, г. Волжский )

Аннотация. Эффективное управление финансовыми рисками является необходимым у с ловием стабильной и прибыльной деятельности организации. В данной статье в соответствии с выделенными критериями проведена оценка эффективности управления финансовыми рисками на крупном предприятии Волгоградской области ОАО «Волтайр-Пром». Сделаны в ы воды о соответствии полученных показателей установл енным критериям эффективности.

Ключевые слова: финансовые риски, риск потери платежеспособности, управление ф и нансовыми рисками, оценка эффективности

Управление финансовыми рисками – это важная составная часть системы управления финансами организации, которая служит эффективным инструментом повышения финансовой устойчивости, снижения н е предвиденных расходов, оптимизации з а трат, а также предотвращения убыточности и банкротства. С точки зрения И.А. Бланка, г лавной целью управления финансовыми рисками является обеспечение финансовой безопасности предприятия в процессе его развития и предотвращение возможного снижения его рыночной стоимости [ 1 ] .

Читать еще:  Проблема морального риска

Эффективность управления финансов ы ми рисками в коммерческой организации необходимо оценивать с двух основных п о зиций:

1) Н аличия в системе управления фина н сами предприятия определенной организ а ционно-управленческой структуры, отв е чающей за управление рисками, с соотве т ствующими функциями и отв етственностью за их реализацию.

2) Н а основе показателей – критериев эффективности, достижение которых (соо т ветствие которым) свидетельствует об обеспечении достаточной степени финанс о вой безопасности предприятия и, соответс т венно, правильной организации ее риск-менеджмента .

Совокупность критериев эффективности управления финансовыми рисками в ко м мерческих организациях была предложена в проведенном ранее исследовании [ 2 ]. С л е дует отметить, что выбор определенного критерия зависит от целей, стоящих перед риск-менеджментом конкретной организ а ции. Так, для оценки результативности и степени безопасности основной произво д ственной деятельности организации испол ь зуется показатель – точк а безубыточности (критерий эффективности – максимальное отдаление от этой точки фактических объ е мов продаж); для оценки рисков, связанных с вложением капитала – коэффициент в а риации (критерий эффективности – мин и мизация показателя); для оценки риска н е состоятельности предприятия – совоку п ность финансовых коэффициентов (крит е рий эффективности – соответствие фактич е ских значений показателей их нормативным ограничениям или их положительная дин а мика).

Для обоснования эффективности упра в ления финансовыми рисками в целом , могут быть использ ованы обобщающие критерии: количественные (результативность деятел ь ности предприятия, оптимальное соотнош е ние риска и доходности, общая экономи ч ность) и качественные (целесообразность и рациональность, надежность и функци о нальная адаптивность, соответствие ста н дартам и нормам) [ 3 ].

Кроме того, эффективное управление финансовыми рисками на предприятия должно характеризоваться следующими тенденциями: увеличение уровня финанс о вого риска сопровождается ростом дохо д ности (прибыли); снижение доходности объясняется уменьшением уровня финанс о вого риска.

Рассмотрим соответствие реальной с и туации с управлением финансовыми риск а ми на крупном промышленном предприятии Волгоградской области ОАО «Волтайр-Пром» с выделенными основными соста в ляющими эффективного управления ими (организационный и финансовый аспекты).

Анализ организационной структуры управления данного предприятия, а также функций, возлагаемых на финансовые службы, позволил сделать вывод, что управление финансовыми рисками на пре д приятии не выделено в отдельную сферу управления, тем не менее, ему уделяется определенное внимание, в том числе иде н тификация и учет различных видов риска, в частности, факторов риска внешней среды; рисков, присущих отдельным финансовым операциям предприятия и пр.

Оценка эффективности управления ф и нансовыми рисками на предприяти и была проведена с точки з рения соответствия фа к тических показателей их нормативным зн а чениям, рассматриваемых в качестве крит е риев эффективности. Как уже было отмеч е но, в ыбор критериев может различаться в зависимости от поставленных целей и ос о бенностей деятельности организации . В данном случае финансовые риски были ра с смотрены как риски, возникающие в пр о цессе управления финансами ком мерческой организации , т.е. в широком смысле. П о этому для обоснования эффективности управления финансовыми рисками на ан а лизируемом предприятии были использов а ны обобщающие показатели, а именно:

– вероятность возникновения финансов о го риска высшего уровня – риска потери платежеспособности предприятия;

– результативность деятельности (дин а мика прибыли);

– соотношение риска и доходности пр о изводственно-финансовой деятельности предприятия;

– общая экономичность, определяемая путем соотношения уровня цен закупаемых ресурсов с рыночными ценами реализова н ной продукции.

Для оценки вероятности возникновения финансового риска высшего уровня были рассчитаны специальные финансовые к о эффициенты (ликвидности, платежеспосо б ности, маневренности функционирующего капитала и пр.) , фактические показатели к о торых были сопоставлены с их нормати в ными значениями (критериями эффективн о сти). Расчет финансовых коэффициентов, используемых для оценки риска потери платежеспособности анализируемого пре д приятия за период с 2012 по 2014 гг., пре д ставлен в таб лице 1.

При соотнесении представленных в та б лице 1 фактических данных показателей с их критериальными значениями, был сделан вывод, что вероятность риска потери пл а тежеспособности и финансовой состоятел ь ности предприятия весьма велика, что св и детельствует о неэффективности в целом существующей системы управления фина н совыми рисками в организации.

Таб лица 1 . Расчет финансовых коэффициентов, используемых для оценки риска потери платежеспособности ОАО «Волтайр-Пром» за 2012 — 2014 гг. *

Аудит и оценка эффективности корпоративного управления рисками

Опубликовано в журнале «Внутренний аудитор»

Оценка эффективности управления рисками, как, наверное, и оценка любого бизнес-процесса, сложный и нетривиальный рецепт, который состоит из нескольких важных ингредиентов: понимание целей управления рисками, критериев оценки и анализа фактуры. Об этом и поговорим.

А. Понимание целей управления рисками

Эксперты АНО ДПО «ИСАР» занимаются изучением особенностей управления рисками в компаниях реального сектора уже более 15 лет, и за это время многое поменялось в управлении рисками. Вот несколько современных трендов, которые должен понимать каждый внутренний аудитор перед началом формирования плана проверки эффективности управления рисками:

Цель управления рисками — это не эффективное управление рисками.

За редким исключением рисков, которыми необходимо управлять потому, что такие указания есть в действующем законодательстве (риски, связанные с охраной труда, экологией, противодействие коррупции и т.д.), «бизнес»-рисками, стратегическими, операционными, проектными рисками не управляют. На этом, обычно, у среднестатистического аудитора логика рушится. Читайте дальше, скоро все станет понятно. Я с вами лишь делюсь тем, что обсуждают и публикуют лучшие риск- менеджеры по всему миру.

В современной практике управление рисками рассматривается не как процесс и тем более не как система (общепринятый термин «система управления рисками» вообще противоречит всей идеологии управления рисками и международным стандартам, поэтому в АНО ДПО «ИСАР» он никогда не используется), а как инструмент принятия решений.

Читать еще:  Система минимизации рисков

Это означает, что управление рисками должно быть не самостоятельным обособленным процессом со своими входами, выходами и документами, а встроено в процессы принятия решений и бизнес-процессы организации и риски должны анализировать не раз в квартал или полугодие, как это делается сейчас, а в момент подготовки любого важного решения. Это важно!

С точки зрения эффективной практики управления рисками, наличие политики, регламента управления рисками и обширного реестра рисков, который регулярно обновляется, но при этом стратегия, бюджет или инвестиционные решения принимаются без учета рисков является примером неэффективного управления рисками. А принятие инвестиционного решения только после валидации допущений менеджмента и анализа нескольких или нескольких тысяч сценариев, при отсутствие каких-либо отдельных отчетов о рисках, наоборот, считается эффективным риск-менеджментом.

Поэтому, одним из первых и наиболее важных тестов эффективности управления рисками в организации является уровень интеграции процессов выявления, анализа и управления рисками в процессы принятия управленческих, инвестиционных и операционных решений. Мы называем это «риск-менеджмент 2». Примером такого подхода может послужить крупная российская государственная структура, направленная на инвестиции в развитие высоких технологий, в которой все инвестиционные решения принимаются только после проведения независимой оценки рисков и их влияния на ключевые показатели проекта. Другой пример: крупная авиакомпания, в которой каждое стратегическое решение должно иметь несколько альтернативных вариантов, при этом каждый вариант оценивается с точки зрения рисков, влияющих на успех его реализации.

Константин Дождиков, директор по управлению рисками ООО «УК «РОСНАНО»: «Для ООО «УК «РОСНАНО» очень важно чтобы каждое инвестиционное решение принималось с учетом рисков. Поэтому в отношении инвестиционных решений проводятся обязательные процедуры выявления и оценки рисков. При этом выявляют и оценивают риски как проектные команды, которые ведут проект, так и отдельные функциональные подразделения, которые пристально анализируют юридические, финансовые, технологические и др. аспекты сделки и проекта. Это обеспечивает более объективный и независимый анализ рисков инвестиционных решений».

Цель риск-менеджмента 2 – поддержка и информирование руководителей о рисках в процессе принятия решений. Задача риск-менеджера – сделать риски понятными и их влияние на цели или решение оцифрованным, чтобы позволить человеку, принимающему решения, сделать осознанный выбор, основанный на полной информации. Бывший глава риск-менеджмента LEGO на английском называет это intelligent risk taking, а Норман Маркс, автор и гуру риск-менеджмента, называет «риск-менеджмент 2» informed and intelligent risk taking. Хотите больше независимых точек зрения? Мы специально подобрали 11 наиболее полезных книг по управлению рисками, которые рассказывают именно о риск-менеджменте 2 и о многочисленных недостатках традиционного для России подхода к управлению рисками: https://riskacademy.blog/2017/01/14/my-favourite-risk-management-books

В таком контексте задача внутреннего аудитора – оценить, насколько управление рисками интегрировано в процессы принятия решений и насколько руководители эту информацию в процессе принятия решений используют, а также качество анализа рисков.

Но, если есть «риск-менеджмент 2», то есть и «риск-менеджмент 1»?

Помимо основной цели риск-менеджмента – информировать руководителей, принимающих решения, – есть и еще одна задача – удовлетворить требования к риск-менеджменту со стороны акционеров, регуляторов и проверяющих. Поэтому существует «риск-менеджмент 1». Риск-менеджмент 1 – это набор действий и документов, направленный на презентацию информации о рисках организации в формате, установленном внешними заинтересованными сторонами. К сожалению, требования к риск-менеджменту 1 очень сильно отличаются от инструментов и практик, которые используются в риск-менеджменте 2. И, несмотря на многолетнюю работу экспертов АНО ДПО «ИСАР» с представителями Министерства экономического развития и Счетной Палаты, требования к риск-менеджменту пока далеки от реальных инструментов, которые мы, риск-менеджеры, используем. Поэтому риск-менеджеры часто дублируют или генерируют набор документов, специально для регуляторов, которые в целом бесполезны для принятия решений и управления организацией. Что еще хуже, в контексте риск-менеджмента 1, риск-менеджеры вынуждены использовать инструменты (такие как оценка рисков через ущерб и вероятность, документация рисков в реестрах и формирование карт рисков), которые дают заведомо ложные и не полные данные.

Любовь Фролова, директор АНО ДПО «ИСАР»: «Исследование практики управления рисками в государственных и частных структурах в развитых странах, проведенное АНО ДПО «ИСАР», показало, что страны, которые делают упор на интеграции управления рисками в процессы принятия решений и культуру организации, достигли более высокого уровня зрелости. Российская же нормативная база пока находится в достаточно незрелом состоянии. Несмотря на то, что некоторые государственные структуры активно развивают тематику управления рисками (ведомства, которые сейчас внедряют «риск-ориентированный» надзор), в некоторых случаях эта работа никак не синхронизирована с принципами ГОСТ Р ИСО 31000, а часто прямо противоречит положениям международного стандарта. Это существенное отличие от западной практики, где ISO 31000 является основополагающим документом по управлению рисками для всех организаций.»

Однако не все так плохо. Банки, рейтинговые агентства и страховые компании все еще поощряют риск-менеджмент 1, поэтому можно снизить стоимость страхования и улучшить условия привлечения финансирования даже с помощью риск-менеджмента 1.

Задача внутреннего аудитора в этом случае убедиться, что «потемкинская деревня» под названием риск-менеджмент 1 не сильно отвлекает менеджмент от работы, риск-менеджеры не заставляют руководителей заполнять безумные реестры рисков на 50 колонок и, при этом, все пункты, требуемые регулятором, выполнены. Хорошие риск-менеджеры делают все документы риск-менеджмента 1 сами. Аудиторы также должны убедиться, что риск-менеджмент 1, какой бы он ни был, приносит пользу компании через снижение страховых премий и снижение стоимости финансирования.

В следующей статье мы поговорим о критериях оценки, изменившихся стандартах по управлению рисками ISO31000:2018 и COSO:ERM 2017 и о конкретных процедурах, которые должны предпринять аудиторы для оценки эффективности управления рисками. Мы даже дадим вам конкретную модель зрелости с более 30 критериями, взвешенными по важности, которую используем сами, когда оцениваем управление рисками в компаниях по всему миру.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector