S-p.su

Антикризисные новости
2 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Положение предприятия на рынке производимой продукции

II. Положение компании в отрасли и на рынке

1. Рыночное положение:

— отношение объема продаж компании в целом к отрасли и ведущим конкурентам,

— относительная привлекательность продуктов компании по сравнению с другими,

— сильная сторона компании на главных рынках (цена, массовость, условия продажи).

2. Обеспечение устойчивости на рынке:

— сравнительная доступность к ресурсам,

— уникальные достижения в производительности,

— исследования и развитие, проводимые компанией.

3. Социальные конкурентные условия:

— относительная финансовая сила компании по сравнению с другими,

— отношение общества и правительства к компании,

— способность и квалификация руководителей.

Анализ состояния компании по указанным вопросам проводится регулярно. Сравнение с конкурентом по этим же вопросам оформляется в виде аналитической справки, таблиц, с выводами и предложениями, для последующего принятия управленческих решений, направленных на укреплении позиций предприятия на рынке.

Поддержание высокой конкурентоспособности означает, что все ресурсы предприятия используются настолько производительно, что оно оказывается более прибыльным, чем его главные конкуренты. Основой такого положения является, то, что продукция предприятия пользуется постоянным спросом. Однако в жизни это состояние не является неизменным, оно находится в постоянном развитии и движении, под влиянием целого ряда факторов (научно-технический прогресс, изменение желаний потребителей, изменение экономической ситуации и многое другое).

Поэтому менеджмент предприятия должен уметь отслеживать изменения в условиях хозяйствования и проводить соответствующие преобразования в товарной и ценовой политике, внедрении новых технологий и т.д. во времени.

Важным моментом в проведении преобразований по повышению конкурентоспособности предприятия является выбор времени их осуществления.

Ряд отечественных и зарубежных экономистов предлагает исходить из так называемого цикла конкурентного преимущества фирмы, (КПФ) представлено на рис.2

Время

зарождениеускорениезамедле-ниезрелостьспад

Рис. 2 Жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы (традиционный)

Из рисунка следует, что на каждом этапе состояние конкурентоспособности разное. Но когда она переходит в так называемый этап «зрелости», то считается, что наступил момент для проведения преобразований, которые должны проводиться на основе маркетинговых исследований, выявления «ключевых факторов успеха» — факторов, которые могут дать фирме преимущество перед конкурентом.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Как то на паре, один преподаватель сказал, когда лекция заканчивалась — это был конец пары: «Что-то тут концом пахнет». 8851 — | 8370 — или читать все.

Положение компании на рынке

Рыночное положение компании определяется по отношению к потенциалу рынка и эффективности поставщиков конкурирующих продуктов, независимо от того, прямая это конкуренция или непрямая.

Довольно часто менеджеры говорят: «Для нас не имеет значения, какая доля рынка принадлежит компании, если растет объем продаж». На первый взгляд, такое мнение кажется вполне разумным, но оно не имеет никаких оснований. Объем продаж сам по себе мало что говорит об эффективности, результатах или будущем компании. Объем продаж компании может расти, притом что в скором времени ей неминуемо грозит банкротство. Объем продаж может уменьшаться, притом что причина снижения кроется не в плохом маркетинге, а в том, что основное направление деятельности компании уже не перспективно. И чем скорее компания его изменит, тем лучше для нее.

Из года в год производитель оборудования для нефтеперерабатывающей промышленности рапортовал об увеличении объемов продаж своей продукции. На деле же новое оборудование для заводов поставляли его конкуренты. Но поскольку купленное ранее у этой компании оборудование изнашивалось и постоянно требовало ремонта, объем продаж рос как на дрожжах – дело в том, что запасные части для оборудования обычно покупают у первоначального поставщика. Однако рано или поздно клиенты нашей компании устанавливали новое, более эффективное оборудование, предпочитая не тратить деньги на ремонт устаревшей и изношенной техники, и становились таким образом клиентами конкурентов. Над компанией нависла угроза банкротства, что в конце концов и произошло.

Следует обратить внимание, что абсолютные показатели продаж сами по себе ни о чем не говорят, если оценивать их в отрыве от фактических и потенциальных рыночных тенденций; значение имеет непосредственно рыночная позиция. Компания, рыночная доля которой меньше определенного показателя, становится маргинальным производителем. Цены на ее продукт зависят от того, какие решения принимают более крупные поставщики. И в случае любого, даже незначительного экономического спада компании угрожает полное вытеснение с рынка конкурентами. Конкуренция обостряется. Сокращая товарно‑материальные запасы, оптовые торговцы обычно отказываются от неходовых товаров. Покупатели тоже предпочитают приобретать наиболее популярные продукты. В период экономического кризиса объемы продаж маргинального поставщика могут снизиться настолько, что он будет не в состоянии обеспечивать необходимое гарантийное обслуживание. Уровень, ниже которого поставщик считается маргинальным, зависит от отрасли. В одной и той же отрасли этот уровень различается и в разных ценовых категориях, а также имеет региональные особенности. В любом случае оказаться в числе маргинальных производителей весьма опасно, желательно располагать хотя бы минимальной рыночной долей.

Читать еще:  Асимметричность информации на рынке

И наоборот, неразумно превышать долю рынка, даже если нет антимонопольных ограничений. Лидерство, обеспечиваемое доминирующим положением на рынке, обычно усыпляет бдительность компании: монополисты терпят неудачу из‑за самодовольства и самоуспокоенности, а не из‑за общественного противодействия. Лидерство на рынке порождает внутри компании колоссальное сопротивление любым новшествам, затрудняя адаптацию к неизбежным переменам. К тому же почти всегда компания‑монополист «складывает все яйца в одну корзину», что делает ее слишком уязвимой к экономическим колебаниям. Иными словами, выход за верхнюю и нижнюю границы рыночной доли чреват для бизнеса неприятными последствиями; хотя для большинства компаний первая угроза дает о себе знать в более отдаленном будущем.

Чтобы ставить перед собой цели для обеспечения положения на рынке, компания должна исследовать свой рынок: кто ее клиент, что он покупает, что представляет для него ценность и какие его потребности еще не удовлетворены. На основе этого исследования компания должна проанализировать свой продукт в соответствии с тем, какие потребности клиентов он удовлетворяет.

Все электрические конденсаторы выглядят одинаково, идентичны с технической точки зрения и сходят с одного конвейера. Однако с позиции рынка конденсаторы для новых радиоприемников отличаются от конденсаторов, используемых для замены в старых радиоприемниках, и, в свою очередь, и те и другие существенно отличаются от внешне неотличимых конденсаторов для телефонных аппаратов. Даже конденсаторы для ремонта радиоприемников могут представлять собой разные товары, если клиенты из южных регионов оценивают их по качеству защиты от термитов, а клиенты из северо‑западных регионов – по устойчивости к высокой влажности.

Для каждой «линейки» нужно определить рынок – его реальную емкость и потенциал, экономические и инновационные тенденции. Это делается исходя из понимания, что рынок клиентоориентирован; кроме того, учитываются прямые и непрямые конкуренты. Лишь при соблюдении этих условий можно ставить маркетинговые цели.

Большинство компаний нуждается не в одной, а в семи четко выраженных маркетинговых целях.

1. Желательная доля рынка существующих продуктов на нынешнем рынке, в денежном и процентном выражении, с учетом прямых и непрямых конкурентов.

2. Желательная доля рынка существующих продуктов на новых рынках, в денежном и процентном выражении, с учетом прямых и непрямых конкурентов.

3. Существующие продукты, от которых следует отказаться по технологическим причинам, из‑за рыночных тенденций, ради улучшения ассортимента выпускаемых продуктов или согласно управленческому решению относительно того, каким должен быть бизнес компании.

4. Новые продукты, требующиеся на существующих рынках: их количество и свойства, объем в денежном выражении и доля рынка, которую они должны завоевать.

5. Новые рынки, которые должны формироваться новыми продуктами, в денежном и процентном выражении.

6. Сеть дистрибуции, необходимая для достижения поставленных маркетинговых целей, и соответствующая ценовая политика.

7. Цель обслуживания, определяющая, в какой мере продукт компании, сеть продаж и обслуживания обеспечивают клиента тем, что он считает ценностью.

Цель обслуживания должна по меньшей мере соответствовать целям, устанавливаемым для удержания конкурентного положения на рынке. В том же, что касается обслуживания, этого недостаточно, поскольку обслуживание – самый простой и удобный способ сформировать у клиентов лояльность и чувство удовлетворенности. Качество обслуживания нельзя оценивать на основе предположений менеджмента или дружеских разговоров «большого начальства» с самыми важными клиентами. Для этого следует регулярно проводить объективные опросы покупателей.

В крупной компании это может быть ежегодный опрос клиентов. Например, General Motors сделала много в этом направлении, чем в немалой степени и объясняется ее успех. В небольшой компании тех же результатов можно добиться по‑другому.

В одной из преуспевающих оптовых компаний по продаже оборудования и расходных материалов для больниц два топ‑менеджера, президент и председатель совета директоров, ежегодно наносили визиты примерно двумстам из шестисот клиентов компании. У каждого клиента они проводили целый день. В ходе этих визитов они не пытались продать что‑либо, более того, в это время они вообще отказывались принимать заказы. Обсуждались лишь проблемы и потребности клиентов, которых просили высказать критические замечания о продуктах и качестве обслуживания в компании. Проведение ежегодного опроса клиентов высшее руководство считает своей первостепенной задачей. Возможно, поэтому за последние двенадцать лет компания выросла в восемнадцать раз.

Положение предприятия на рынке

Деятельность любого предприятия невозможно себе представить без его взаимодействия с внешней средой в широком смысле этого слова. Предприятие будет успешно функционировать, и развиваться до тех пор, пока оно будет успешно адаптироваться к изменяющимся условиям факторов внешнего окружения. Поэтому оценку деятельности предприятия следует начинать с описания складывающейся рыночной ситуации.

Рынок продовольственных товаров можно охарактеризовать следующим образом: продукты питания имеют большую взаимозаменяемость в потреблении. Утолить голод можно различными продуктами. Поэтому оценивать спрос на конкретные товары через потребность в пище весьма затруднительно. Это же обстоятельство обусловливает отсутствие отлаженного спроса на эти товары.

Читать еще:  Современные формы конкуренции на мировом рынке

Неудовлетворенный спрос на продукты не переходит на последующий период времени. Если сегодня покупатель не смог купить буханку черного хлеба, то это не значит, что завтра он купит их вдвое больше. Спрос на продукты питания сильно зависит, от природно-климатических факторов, национальных и религиозных особенностей, обычаев, привычек, эстетических и психологических факторов. Эти факторы плохо измеряются, что затрудняет анализ рынка.

Определим характеристики и емкость рынка г. Иваново.

Оценочный лист перспективности рынка

Характеристика рынка (наблюдаемые признаки)Шкала оценок
НеблагоприятноУдовлетворительноБлагоприятно
1. Деловая активность·
2.Уровень цен·
3. Насыщенность рынка··
4.Качество продукции·
5.Ассортимент товара
б.Конкуренция·
7.Развитость·
коммуникации
8.Уровень жизни населения·
9.Развитость правового·
регулирования
10.Совпадение культу-
рных и национальных·
традиций
Средняя оценка6,5
Оценка целесообразности выходаНежелательноБольшой рискВозможность
успеха
на рынок

Таким образом, из этой таблицы 7 можно сделать вывод что, при существующем положении на рынке хлебобулочных изделий, нашему предприятию целесообразно выйти на этот рынок, но с некоторой долей риска. Но как показывает средняя оценка возможность успеха на данном рынке все-таки есть, т. к. предприятие производит широкий ассортимент продукции высокого качества, используя новейшие технологии изготовления.

Анализ дополняется сопоставлением темпов роста продажи и запасов, указывающих, в нашем случае, на сбалансированность рынка, т. к. для производства хлебобулочных изделий характерна ситуация, при которой предложение соответствует спросу и лишь в редких случаях превышает его.

Емкость рынка — это объем реализуемого на этом рынке товара в течение года; это верхний предел, к которому стремиться спрос, это потенциальный, максимально возможный спрос.

Исходные данные для оценки емкости рынка представлены в таблице 8.

Показатели деятельности предприятий по производству хлебобулочных изделий в Ивановской области

ПроизводительАссортиментКачествоЦена
«Риат» «Ивановский хлебокомбинат №1» «Ивановский хлебокомбинат №2» «Ивановохлеб» «Ивановский хлебокомбинат №4» «Хлеб» Мини-пекарниШирокий Широкий Средний Узкий Средний Широкий УзкийВысокое Низкое Высокое Высокое Среднее Высокое НизкоеСредняя Средняя Низкая Низкая Низкая Высокая Средняя

Для расчетов по алгоритму примем следующие допущения: базовым предприятием является фирма «Риат» (ее коэффициент поэтому всегда =1).

Бальная оценка ассортимента: Узкий — 1 балл, Средний — 2 балла, Широкий — 3 балла. Экспертная оценка качества также соответствует номеру его ранжирования: низкое — 1 балл, среднее — 2 балла, высокое — 3 балла. Бальная оценка цены противоположна качеству: низкая — 3 балла, средняя — 2 балла, высокая — 1 балл.

Общая емкость рынка по Ивановской области 150 000 единиц изделия в год (при расчете учитывается, что население Иванова составляет 450 000 человек, в среднем семья состоит из 3 человек, в день на 1 семью необходимо 1 изделие).

Преобразуем таблицу 8 в таблицу 9:

Расчетные показатели деятельности предприятий по производству хлебобулочных изделий

ПроизводительАссортиментКачествоЦенаСумма рейтинга гов.Прогноз доли рынка
БаллРейтинг*БаллРейтинг*БаллРейтинг*шт.%
«Риат»3,0016,4
«Ивановский
хлебокомбинат №1»0,332,3312,7
«Ивановский
хлебокомбинат №2»0,671,53,1717,3
«Ивановохлеб»0,331,52,8315,4
«Ивановский
хлебокомбинат №4»0,670,671,52,8415,5
«Хлеб»0,52,5013,6
Мини-пекарни ‘0,330,331,669,1
ИТОГО.

· рейтинговая оценка по отношению к предприятию «Риат».

· Пример расчета для фирмы «Риат»: 150 000* 3/18,33= 24 550 шт.

Таким образом, согласно этой модели, фирма «Риат» в данный момент времени может рассчитывать на 16% рынка Ивановской области. Увеличить долю на рынке можно с помощью некоторого уменьшения цен, но главное здесь правильно разработать эффективную программу продвижения продукции.

Карта SWOT деятельности

ВозможностибаллыУгрозыбаллы
Расширение сегмента рынка5Ужесточение налоговой политики5
Обновление ассортиментаНаличие сильных конкурентов
Внедрение новой технологииНестабильность политической ситуации
Благоприятные перспективы развития рынкаНеплатежеспособность предприятий клиентов
Повышение качества продукцииНизкая покупательная способность населения
Итого22Итого20
Сильные стороныбаллыСлабые стороныбаллы
Наличие продукцииСлабая база НИОКР5
Стабильность спроса на товары5Недостаточно высокий уровень квалификации кадров5
Наличие передовой технологии4Отсутствие службы маркетинга5
Стабильные связи с поставщиками5Ограниченность номенклатуры
Низкие издержки по продажам товаров5Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия
Итого23Итого24

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия оказывают его внутренние слабые стороны (24 балла).

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности ОАО «Риат» составим обобщающую матрицу SWOT.

Обобщающая матрица SWOT

ВозможностиУгрозы
Баллы (22)Баллы (20)
Сильные стороныБаллы (23)23 * 22 = 50623 * 20 » 460
Слабые стороныБаллы (24)24 * 22 = 52824*20 = 480

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направления развития коммерческой деятельности ОАО «Риат» и в рамках его

выбор альтернативной стратегии развития магазинов либо их комбинации.

Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Слабость и возможности» (СЛВ) (580 баллов), следовательно, усилия деятельности ОАО «Риат» должны быть направлены на минимизацию слабых сторон их деятельности. То есть целью деятельности должен стать рост объема продаж, который может быть достигнут применительно стратегии стабильности.

Проведем оценку маркетинговых возможностей предприятия ОАО «Риат».

В таблице 12 укажем сильные и слабые стороны продаваемой предприятием продукции.

Слабые и сильные стороны предприятия

Потенциал ОАО «Риат» на рынкеСлабости (недостатки) предприятия
-высокий имидж ОАО «Риат» — верность покупателей -наличие передовой технологии продаж -наличие спроса -стабильная экономическая ситуация в регионе -налаженные связи с общественностью -стабильные связи с поставщиками-низкая квалификация рабочих -низкий уровень автоматизации -недостаточное информационное обеспечение

Анализ возможностей/ угроз и анализ сильных/ слабых сторон для ОАО «Риат»

Анализ возможностей/ угрозОценкаАнализ сильных/ слабых сторонОценка
1. Барьеры на пути конкуренции 2. Потребности потребителей 3. Темпы роста внутреннего рынка 4. Темпы роста внешнего рынка 5. Патентная защита1. Опыт управления 2. Распределительная сеть 3. НИОКР 4. Производственные мощности 5. Финансовые ресурсы

Средний балл по 10- бальной шкале 6,2 баллов.

Полученный средний балл 6,2 выше среднебального значения (5 баллов), следовательно, предприятие ОАО «Риат» имеет благоприятные возможности и прочные позиции на рынке.

Рассмотрим план маркетинга для ОАО «Риат», он может учитывать три вида целей: объем продаж, доля рынка и прибыльность.

Маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и потому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям и т. д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на товары, продаваемых на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием рынках и на новых рынках.

Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разными могут быть потребности, ресурсы, географическое положение, покупательские отношения и привычки. И любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

Продукты питания предназначены для самых разных групп потребителей, т.к. имеют большой ассортимент.

Условно потребителей можно разделить на три группы: трудоспособное население, пенсионеры, лица, не достигшие трудоспособного возраста.

В качестве оценок покупательских предпочтений для продуктов питания используются следующие показатели важности:

II. Положение компании в отрасли и на рынке

1. Рыночное положение:

— отношение объема продаж компании в целом к отрасли и ведущим конкурентам,

— относительная привлекательность продуктов компании по сравнению с другими,

— сильная сторона компании на главных рынках (цена, массовость, условия продажи).

2. Обеспечение устойчивости на рынке:

— сравнительная доступность к ресурсам,

— уникальные достижения в производительности,

— исследования и развитие, проводимые компанией.

3. Социальные конкурентные условия:

— относительная финансовая сила компании по сравнению с другими,

— отношение общества и правительства к компании,

— способность и квалификация руководителей.

Анализ состояния компании по указанным вопросам проводится регулярно. Сравнение с конкурентом по этим же вопросам оформляется в виде аналитической справки, таблиц, с выводами и предложениями, для последующего принятия управленческих решений, направленных на укреплении позиций предприятия на рынке.

Поддержание высокой конкурентоспособности означает, что все ресурсы предприятия используются настолько производительно, что оно оказывается более прибыльным, чем его главные конкуренты. Основой такого положения является, то, что продукция предприятия пользуется постоянным спросом. Однако в жизни это состояние не является неизменным, оно находится в постоянном развитии и движении, под влиянием целого ряда факторов (научно-технический прогресс, изменение желаний потребителей, изменение экономической ситуации и многое другое).

Поэтому менеджмент предприятия должен уметь отслеживать изменения в условиях хозяйствования и проводить соответствующие преобразования в товарной и ценовой политике, внедрении новых технологий и т.д. во времени.

Важным моментом в проведении преобразований по повышению конкурентоспособности предприятия является выбор времени их осуществления.

Ряд отечественных и зарубежных экономистов предлагает исходить из так называемого цикла конкурентного преимущества фирмы, (КПФ) представлено на рис.2

Время

зарождениеускорениезамедле-ниезрелостьспад

Рис. 2 Жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы (традиционный)

Из рисунка следует, что на каждом этапе состояние конкурентоспособности разное. Но когда она переходит в так называемый этап «зрелости», то считается, что наступил момент для проведения преобразований, которые должны проводиться на основе маркетинговых исследований, выявления «ключевых факторов успеха» — факторов, которые могут дать фирме преимущество перед конкурентом.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Студент — человек, постоянно откладывающий неизбежность. 11340 — | 7602 — или читать все.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector